信用联社科学发展观经验做法

[2005年信用联社信贷员工作总结]文章标题：2005年信用联社信贷员工作总结 2005年信用联社信贷员工作总结 2005年，在联社业务科与信用社领导的关心及全体同志的帮助下，我认真学习业务知识和业务技能，积极主动的履...+阅读

**联社在开展深入学习实践科学发展观的活动中，牢牢抓住科学发展观的核心内容“以人为本”做文章，把人的因素放在第一位，通过科学合理引入、配置、培养、开发、利用人力资源，打造了一支结构合理、素质精良的员工队伍，为信用社实现又好又快发展奠定了良好基础。

一、优化劳动组合，在人力资源配置上体现科学性

一是参

照近年来业务发展状况，预测机构未来所需的人员数量和素质标准，制订人力资源发展规划。联社在3年规划中提出：每年按人均2000万元存款增速增扩1个人员编制；到2010年底，全员文化结构均达到大专以上，其中本科人员占比不低于40%，专业技术职称人员占比不低于80%，平均年龄控制在40岁以下，计算机、法律、财会专业人员占比不低于50%，力争实现人力资源配置与结构需求、层次需求、业务发展的协调一致。二是深化“三定”工作，量化到岗、细化到人，确保“人人有事可做、事事有人负责”。联社采取精简管理层、严控总部编制、业务流程再造、压缩非业务岗位人员数量等有效手段，促使人力资源流动趋向与经营中心、经营效益相匹配。三是实行末位淘汰制，通过一次性补偿或社会保障，把不想干、不能干、不能用的“三种人”淘汰出局，疏通员工进出通道。四是面向社会公开招聘复合型和专业型人才，补充新的“血液”，解决人员素质的结构失衡和人员数量上的供求矛盾。截至11月初，几年来联社公开择优录用大学生、退伍转业军人等专业人才68人，内部退养69人，依法解除劳动合同7人，办理退休15人，有效推动了内部人员的合理流动，为信用社实现可持续发展提供了人力保证。

二、加强员工教育培训，在提升队伍素质上体现科学性

员工的培养和培训是农村信用社持续发展的根本动力。首先，联社领导率先从自身做起，尊重科学、尊重知识、善用人才，为员工增加培训意识创造良好氛围。在干部选拔上，联社规定三先用：业务知识强的先用、专业技能强的先用、综合能力强的先用。二是将员工教育培训纳入制度化、规范化轨道。联社建立了员工岗前培训、在岗定期培训、业务技能培训、个人发展培训等7项培训相关制度，将员工的培训情况全部记录培训档案，实现员工的选拔、任用、激励以及个人发展与培训挂钩。三是采取多种培训方式、因地制宜、有的放矢。联社采取定期与不定期培训相接合，通过以会代训、电子化教学、分片组织人员培训、树立先进及典型加强交流学习、外聘人员专题讲座、选拔优秀员工参加外训、鼓励员工自学等方式对员工进行教育培养。同时，培训内容也具灵活性。对管理人员注重政策理论水平、经营管理策略、市场应变能力和驾驭全局能力的培养和提高；对业务骨干侧重于业务技术、操作水平和专业理论水平的提高。四是实施“人才工程”，鼓励自学，重点培养。遵照省联社要求，推选有工作经验和管理能力、德才兼备、遵纪守法的年轻优秀人员，进行异地挂职锻炼。同时，对 35周岁以下的储备人才实施重点培养，逐步增强农村信用社的发展后劲和竞争活力。几年来，联社自身共开展举办各类专业培训班278次，参加上级组织培训班176次。通过参加地方电大、函授在职教育，63名在职人员取得大专以上文化；34人通过自学取得国家技术职称。通过培训，增强了信用社竞争力、创新力、生命力，促进了信用社快速迈向现代金融企业之林。

三、改革分配制度，在激励机制上体现科学性

一是实行全员同工同酬。抛开档案工资界限，正式工、合同工、代办员一视同仁，均采取以岗位定底薪、以业绩定报酬。二是按经营效益拉开收入档次。全员按承担风险和责任、工作业绩和效益分别拉开档次，建立薪酬挂钩的分配制度。三是改变管理人员考核办法，实行定量考核，收入与其所辖机构的经营业绩挂钩，通过利益纽带增强管理人员的管理和服务意识。四是采用多种有效的激励办法，实行按劳取酬。设立多项业绩奖、特殊贡献奖、季度奖、年终奖来激发员工工作热情；并对信贷人员，加大绩效挂钩考核力度，充分体现多劳多得。五是改革福利保障制度，建立企业年金制度和补充医疗保障制度，使福利分配纳入薪酬体系之中。六是注重精神激励，通过评先创优、举办比赛、排列名次、树立典型等多种形式，激发员工队伍活力，调动积极性、主动性和创造性，营造蓬勃发展、勤奋向上的整体氛围。

四、引入竞争机制，在选人用人上体现科学性

一是深化干部竞争机制改革，推行干部考试考核、竞争上岗、任前公示、群众评议、岗位轮换、末位淘汰等制度。所设岗位一律实行竞争上岗，二是对信用社领导班子实行任期目标管理，经营业绩与任期挂钩，形成优胜劣汰、能上能下、充满生机与活力的干部选拔任用机制。在日常经营业绩考核中，对分支机构负责人和中层干部当月完不成任务，进行约见谈话；连续2个月完不成任务，并排在后3名之列的降低工资系数；连续3个月完不成任务，并12全文查看排在后3名之列的就地免职。对一般员工，连续3个月完不成任务，并排在后10名之列的作等岗处理。三是打破论资排辈，大胆启用新人。联社适时将那些政策理论水平高、政治素质好、业务能力强的中青年选拔到重要管理岗位上锻炼，营造能者上、平者让、庸者下的流动氛围，为信用社的可持续发展搭建良好的人才梯队。2年来，共有4名新招大学生走上基层社领导岗位

，7名人员成为基层社业务骨干，18名人员纳入后备人才库作重点培养。四是建立后备人才库，为优化调整后备领导班子积蓄德才兼备的管理人才，保证管理人员任用的连续性与科学性，为今后业务发展的连续性奠定组织基础。

五、抓好企业文化建设，在团队建设上体现科学性

一是搞好组织推进。明确联社“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进，大力宣传企业文化价值观和经营理念，增强干部的凝聚力、员工的向心力和队伍的战斗力。二是立足“双建”，重塑服务文化。积极组织开展好“双建”工作，用“五大规范”统领员工一言一行。

1、坚持“快捷、准确、安全、方便”的标准，规范服务行为。并“承诺限时”服务，“一站式”服务，不断加固、扣紧、延伸服务文化的半径。

2、坚持“主动、热情、耐心、周到”的标准，规范服务质量。用微笑服务、文明用语服务播撒大街小巷，温暖千家万户，让农民得到实实在在的方便和实惠，同时实行“首问负责制”、“优质服务一票否决制”，并通过设立意见簿、举报电话等形式，虚心接受社会各方面的监督。

3、坚持“美观、真诚、先进、特色”的标准，规范服务形象。从员工的仪表、站立、坐姿、礼貌用语到办公桌椅、街道卫生、社区花草，都给客户一个全新的感受，使客户有宾至如归之感，不断创造农村信用社的优质服务品牌。三是开展形式多样的人性化工程，用真情留守人才。实施“爱心工程”对困难职工进行生活补助；实施“温暖工程”为基层社建立小食堂，让员工倍感“以社为家”之温馨；实施“健康工程”让员工增强体魄；实施“文化工程”让员工丰富精神食粮。通过坚持“以人为本”的核心管理理念，加强企业文化建设，打造团队精神，增强了员工的归属感和责任感，形成了单位与员工“共同成长、共享发展、共创未来”的“双赢”良好局面。

12全文查看**联社在开展深入学习实践科学发展观的活动中，牢牢抓住科学发展观的核心内容“以人为本”做文章，把人的因素放在第一位，通过科学合理引入、配置、培养、开发、利用人力资源，打造了一支结构合理、素质精良的员工队伍，为信用社实现又好又快发展奠定了良好基础。