物业管理客服中心年度总结

[浅议物业管理纠纷的处理]随着城市建设和城市改造工作的开展，物业管理行业正在逐渐兴起，但我国目前尚无法律、行政法规和部门规章对物业管理行业进行立法和规范，各地方法规对物业管理的规定都不一致，且内...+阅读

2012工作总结---任彩霞（岗位：技术部资料员）

2012是“紧张高效、快速提升、提炼升华”的一年，有以下几点心得：

1、设计方面：项目因工期紧，采取边设计边施工的方法，给设计的时间短，所出图纸质量差，错漏空缺严重，使澳方各部门意见不断，同时我司在一遍一遍的整合提交中，花费了大量的沟通协调的人力（精力）、财力。例如：科技学院到目前已发了近70份变更通知单，中医药科研大楼及动物大楼到目前已下发了近90份变更通知单，教职员宿舍区下发了近220份变更通知单，在一遍一遍的图纸提交后，还有如此多的变更，说明设计的图纸质量差，导致我司跟设计及GDI沟通协调量增加，资料管理任务加重，现场监管协调量增加，变更审批审核量增加，管理费增加等连锁反应的发生；其次从合同和招标把关，严格审核设计院的设计实力，尽量避免划分过多的设计作业面，不能将一次装修和精装修设计划分给不同的设计院完成，增加沟通协调量和难度。例如：科研基地的主体和装修都由省院完成，这样就减少了很多相互的推诿，也减少了我司沟通协调量；再次，设计院出图后技术部严把审图关，不能仅靠顾问来审图，技术部的每位工程师都要担当好审图的角色，前期尽量将所有的图纸上的问题暴露出来，加以解决，避免后期大量的代图及变更，难以控制。

2、协调施工方面：目前工程师被施工单位的来函束缚在了办公室，处于被动的解决问题。要转为主动控制现场的状况，首先，加强对图纸的熟悉程度，加强施工指导。其次，加强和设计、工程部、合约部的沟通联系。再次，加强各专业之间的沟通协调，多去现场，有的问题可直接在现场解决。

3、管理应注重招标管理和合同管理，把工程真正的交给一些有实力，有管理能力的施工企业施工，可以加快工程的进度，降低我司的管理难度，目前我司管理的项目，施工总包多是挂靠资质的一些包工头，不具有全面的管理能力，导致了诸多问题的出现。举个简单的例子：如一期二期拒收我司下发的变更指令。再如总包单位设计不出深化设计图纸等。加强合同管理，也可以减少扯皮、推诿等很多问题。

4、加强成本控制，工程已接近尾声，我们的工程师都不知道自己负责单体的施工成本价是多少，我司是赚了还是赔了，如果赔了，要尽快分析，是哪里出了问题，看能否通过其他技术方面补回来。

5、资料管理方面，加强资料的信息化管理及信息公开，让每一位工程师尽快的掌握最新的资料信息，精简资料管理中繁琐的环节。真正作到让资料更好的服务于大家服务于工程。