机加工生产管理规划怎么写

[创业规划书怎么写]前瞻产业研究院指出，一份完整的创业计划书至少应该包含市场分析、竞争分析、产品定位、盈利模式、管理机制、营销策略、资金规划和风险评估八个要素，下面具体说明： 1、市场分析...+阅读

机加工生产管理规划怎么写

生产计划的编制要 1. 目的和作用企业生产计划是指企业未来生产活动的安排。它对企业的生产任务作出统筹安排，规定企业在计划期内（一般是年度）产品生产的品种、质量、数量和进度等指标。因此，生产计划是管理者对生产管理的根本依据。而生产计划的编制又是其中一项重要工作环节，它为企业目标任务的实现产生重要作用。 2. 管理职责 2.1 根据企业以销定产的总体原则，市场营销部应在规定的时间期限内将产品销售计划编制出来并及时送达生产作业部。 2.2 编制和检查生产计划的主管部门即生产作业部，应根据企业整体经营计划和具体的产品销售计划的内容，抓好生产计划的编制方面的各项管理工作。在具体运作中，要严格按照本制度的规定要，做好调查研究和统筹平衡工作，在规定的时间内编制出切实可行的生产计划并及时送达到有关部门。

2.3 在编制生产计划的过程中，需要得到其他各职能部门的协助和配合，生产作业部对计划工作所需要调研的各种资料，各职能部门应全力提供，并为资料的真实可靠性负责。 3. 生产计划中应当明确的指标 3.1品种指标。产品的品种指标是指企业在计划期内应该生产的产品品名和品种数（包括新产品）。产品品种按具体产品的用途、型号、规格来划分。该指标表明企业在品种方面满足市场需的程度，反映了企业的技术水平和管理水平，也反映了企业开发新产品和产品的更新换代能力。 3.2质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。常用的综合性质量指标是产品品级指标，如合格品率、一等品率、优质品率等。该指标不仅仅反映了产品的内在和外在质量，也综合反映出企业的技术、管理水平。

3.3产量指标。是企业在计划期内应当生产可供销售的产品实物的数量和工业性劳务的数量。产量指标一般以实物单位计量，它反映企业向社会提供有使用价值产品的数量以及企业生产发展的水平，也是企业产销平衡、产供平衡的依据。 3.4产值指标。产值指标是用货币表示的产量指标。它分为产品产值、总产值、净产值三种，分别具有不同的内容与作用。 3.4.1产品产值。是企业在计划期内生产可供销售的产品价值。它是编制成本计划、销售计划、利润计划的重要依据。产品产值包括： a. 本企业生产的全部成品价值。 b .本企业生产的用于销售的半成品价值。 c. 来料加工产品的加工收入。 d. 其他工业性劳务收入。 3.4.2总产值。是用货币表现企业在计划期内完成的工作总量。

该指标可以反映一定时期企业的生产规模水平，是分析企业生产发展速度，计算劳动生产率、固定资金利用率、产值资金率等指标的依据。总产值除了包括前面所述产品产值的全部价值内容外，还应包括来料加工产品的材料价值和企业的在制品、自制工具、模型等期末与期初结存量差额的价值。 3.4.3净产值。是指企业在计划期内工业生产活动新创造的价值。从总产值中扣除各种物资消耗费用即为企业的净产值。物资消耗费用包括：原材料、辅助材料、燃料、动力、固定资产折旧费等。 3.5有关说明 3.5.1 上述各项指标是相互联系的统一体。在编制生产计划时，应当首先安排落实产品的品种、质量与产量指标，然后据以计算产值。 3.5.2 不列为计划指标，但在考核计划完成情况时列为考核指标的，还有合同完成率、按期交货率、设备完好率以及产品出厂进度计划执行情况和安全生产的实现情况等。

3.5.3 生产计划是按年度分季编制的，由于市场或其他因素的动态变化，生产计划也要随之进行滚动调整。生产计划是企业生产的纲领性计划，在具体生产管理中应当按编制的生产作业计划（按月分旬、周编制）内容实施。 4.生产计划的编制程序生产主管在指导计划职能人员编制生产计划时，应要其遵循以下程序： 4.1调查研究，收集资料。首先应当将制订计划的各种依据资料、参考资料收集起来，并加以研究分析。收集资料主要从三方面来进行： 4.1.1过去的历史资料，主要用于分析总结以往的经验与教训。 4.1.2现在经济活动有关资料，主要是分析企业目前内、外部环境条件情况。 4.1.3将来发展变化的有关资料，主要用于判断企业发展的张力和生产的潜力。对以上三方面资料反映的情况加以分析研究，使计划职能人员在头脑中产生计划指标的大致轮廓。

4.2 统筹安排，初步提出生产计划指标（草案）。计划编制人员通过全面调研分析后，要从更好地满足市场需和提高企业的经济效益出发，再根据销售计划的内容和企业的生产能力的情况，先初步提出生产计划的各项指标，并对全年的生产任务作出统筹安排。该阶段虽然只是作出计划草案，但工作却要细致地做，要把全厂的生产指标分解到各个车间及需要配合执行的有关部门。 4.3 讨论计划，征集意见。生产计划关系到其他部门某些计划的编制，同时生产计划实施时也需要一些部门的工作与之相配合，因此制订计划一定要充分听取各方面的意见，而且计划初稿是否符合企业整体经营方针，也需要听取企业高层领导的意见。所以计划编制人员应将初步计划方案复制后分发到各级部门进行讨论，听取各方面的反馈意见。

4.4 综合平衡，确定生产计划指标。征集意见后，...

生产主管的职责是什么

转载以下资料供参考生产主管岗位职责1.组织制订、修订所管辖职责范围内的相关规章制度和作业程序标准，经批准后监督执行。2.组织实施车间生产计划：

（1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划；

（2）负责按计划组织、安排生产工作，确保生产进度；

（3）合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。3.生产过程管理：

（1）主持车间例会，全面协调车间工作；

（2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量；

（3）监督检查车间员工的工作，对违规操作提出警告并指正；

（4）参与产品质量问题的分析，制定并实施纠正和预防措施；

（5）监督检查生产过程中的自检和互检，防止不合格品流入下道工序。4.生产现场管理：

（1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识；

（2）推进5S现场管理制度，实现生产车间标准化管理；

（3）按时考核车间员工的5S执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实。5.车间生产安全管理：

（1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查；

（2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生；

（3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。6.车间生产成本控制：

（1）统计分析车间每日的生产情况，寻改善，提高生产效率；

（2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。7.车间员工管理：

（1）组织车间生产员工参加业务培训；

（2）配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等事宜。8.其他工作：

（1）负责协调与其他相关部门的关系；

（2）及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程发生的突发事件；

（3）完成领导交办的其他任务。...

怎样才能做好一个生产主管

1.做好生产计划、进度之类的管理工作；

2.注意监察产品质量！

3.协调好人际关系.

我想作为一个管理者，成功的要数是主要能够搞好人际关系，自己有良好的思想品德，这样的话，在上司和下属的心目中都有很好口碑。这样的话，办什么事情应该都不是很难的！

要有仔细认真不放过任何一点差错报着公司即是我家的原则~生产嘛就是产品一定要合格，在以用最少的原料生产出最多的产品的前提下保证职工的安全~设备的安全~加油我也是刚从工厂里出来一点自己的治理原则

最后要提醒你的是，无论是做事或者说话都会考虑好再去行动，一个管理者，应该要他所做的事或所说的负责，我想这个你一定能做得好的！

一、准确把握生产主管的---角色与职责、必备的素质与能力

1、生产主管的多重角色---预防角色错位

2、生产主管的管理范畴与主要职责---责、权、利的准确认识与把握

3、优秀生产主管面对工作应有的八大意识

4、成功主管必须具备的十二项能力

5、生产主管在工作中常犯的八种错误

6、日常管理容易陷入的八大误区

案例分析与小组研讨

二、生产目标的制定、计划与实施

1、如何配合公司目标—制定部门/车间/班组目标

2、目标制定与计划时应遵循的原则与应避免犯的错误

3、如何准确把握和实施当月的重点工作，和预测、计划好下月的工作。

4、从工作目标到具体的实施计划---如何做到详细、实操性强

5、计划的实施与跟进（你强调什么就检查什么，你不检查就等于不重视）

案例分析与研讨：某美资企业部门/车间目标的制定、计划与实施

三、如何发掘和解决生产中存在的问题

1、为何生产中存在大量问题却视而不见，解而不除？

2、十大错误观念影响问题的发现与解决

3、面对问题的心态

4、管理人员思考与解决问题的五个维度

5、如何从人、机、物、环中找出问题、消除浪费

6、如何建立和推广“问题提案建议制度”

7、如何与相关部门及时、有效，协作解决问题

案例研讨分析：多家知名外企成功经验分享

四、精益现场管理的基础—“-6S”与“目视管理”

1、粗放管理与精益管理的差别

2、6S的内涵、核心与实质

3、6S推行的三大关键与推行要点

4、6S推行失败的原因分析

5、五大方法促使员工自觉、持之以恒做好“6S”

6、如何做好精益目视管理、看板管理

论述物料需计划流程

工作目标知识准备关键点控制细化执行流程图1.编制合理的采购需计划2.保证生产用物料的及时供应3.减少物资的储存量，控制库存管理，避免呆料产生4.合理分配采购订单1.掌握物料需计划相关知识2.掌握MRP系统的各项内容，并熟练使用3.熟悉生产企业物料控制相关程序及管理制度1.录入主生产计划物控人员接到业务部评审通过的订单，输入主生产计划，交货日期按照订单评审时生产计划员确定的交期《物料需计划控制程序》1.录入主生产计划2.进行MRP运算、编制采购需计划表3.制作《物料订购单》4.《物料需计划表》审批5.分发《物料订购单》6.《物料订购单》信息反馈7.核查在途物料8.《物料订购单》更改2.进行MRP运算、编制《物料需计划表》物控人员利用物料系统计算出净需，核查物料净需的准确性，编制《物料需计划表》1.《物料需计划控制程序》2.《物料需计划表》3.制作《物料订购单》《物料需计划控制程序》3.1 物控人员根据《物料需计划表》，参考合格供应商的名单主次分配，制作《物料订购单》《物料订购单》3.2 《物料订购单》上应注明：《物料订购单》的编号、供应商、部门、订货日期、物料编号、规格、数量、交货日期、交货地点、所入的库位《物料订购单》4.《物料需计划表》审批《物料需计划控制程序》4.1 物控人员打印出《物料需计划表》，此需表包括对应的《物料订购单》单号、供应商代码、供应商名称、物料代码、规格、需量、需日期、订购量分摊《物料需计划表》4.2 物控人员将《物料需计划表》交生产部主管、采购部、生产部、市场部、主管副总、总经理批准《物料需计划表》5.分发《物料订购单》经批准的《物料需计划表》由部门文员存档，此时方可打印、分发《物料订购单》；《物料订购单》一式四联，第四联交采购部门签字后自行留存，余本站交采购部1.《物料需计划控制程序》2.《物料订购单》6.《物料订购单》信息反馈当考虑到订购周期不够或其他原因无法交货时，物控人员应反馈给计划员，由计划员与业务部协商，重新确定计划交期，物控人员则相应更改《物料改订购单》交期《物料订购确定或更改通知单》7.核查在途物料物控人员于每月15号打印上月以前到期未交货的订购单明细，核查哪些物料当时因更改或订单取消，采购部门不同意更改或取消而现在又尚未交清明细，物控员将进行取消，并发文知会采购部门及主管副总《物料需计划控制程序》8.《物料订购单》更改当采购部因各种原因需更改《物料订购单》时，采购员应填写《物料采购更改审批表》，此审批表应注明更改内容及原因后，交生产部主管、生产计划主管、主管副总审批，经批准后计划部方可按要进行更改1.《物料需计划控制程序》2.《物料采购更改审批表》