浅谈企业应如何加强财务管理

[浅谈如何加强基层供电所管理工作]一、健全制度，工作有的放矢 “没有规矩不成方圆”，制度是保证各项工作任务完成的有效保障，没有严肃的纪律和严格的制度，搞好班组建设则是一句空话。只有用纪律、制度、标准来规...+阅读

浅谈企业应如何加强财务管理

＂大鞋＂降低效率，浪费资源，＂小鞋＂束缚发展。在成长性企业中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。同时，由于整体管理水平的不配套，执行起来往往走形式，也打击财务人员的积极性，培养不良的工作习惯。＂穿小鞋＂的情况更加普遍。财务管理没有体系，或缺乏系统管理思路，导致重要财务策略和财务功能的缺失。比如是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些？对财务信息有什么要，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确等等。根据我们的经验保守估计，半数以上的成长性企业没有一个系统的财务管理思路和办法。

这也难怪，很多老总抱怨财务管理混乱、信息不明、数据不准、分析无用，或不时发生的或多或少的财物损失。

集团化财务管理建设思路

集团化公司财务管理思路集团管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前集团财务管理主要分三种：集权式、分权式和介于集权和分权之间。我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。

一、财务人员管理实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。目前，我集团公司对于子公司财务人员实行的是委派制，子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务，协助负责人开展工作，参与本公司的重要决策；另一方面，也要对上级财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。

二、预算管理集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化，为了达成这一目标，全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要细化预算编制，明确预算执行责任，通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制，提高资金的使用效率。从某种意义上讲，全面预算管理就是集团的财务战略，而财务战略也体现了集团的战略。财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行情况的评价体系，激励子公司为实现经营目标而努力工作。目前我集团公司预算的执行方法是：子公司根据自身发展规划及集团公司总体规划要，10月份确定出子公司下年度目标、预算方案，先在子公司内部进行讨论，然后上报到集团公司审批，集团公司对子公司年度目标预算召开质询会议，提出疑问及修改建议，子公司修改后重新审批，最终来确定子公司年度预算方案。

三、资金管理资金统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一，也越来越被重视，降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理，集团公司首先要从资金管理入手，加强对控股子公司的资金监控，建立健全资金管理体系。至于资金集中管理，国内比较流行5种管理模式：拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司，以上五种模式各有优缺，甚至可以组合一起使用。目前，大部分集团公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心，这样一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞项目研发与投融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。目前我集团公司资金管理相对较为分散，在资金管理上表现为银行账户多头设立，子公司各自开立、管理账户，集团对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使集团对资金流过程中的控制脱节。另外集团内部资金没有统筹管理，会导致资金利用效率低，不利于降低筹资成本，增加了公司经营风险。

四、内部控制管理建立完善集团整体的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是为了保证集团经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。集团公司应在遵循国家各项法律的前提下，充分结合集团管理要和实际情况，健全各项财务制度，不断进行补充和完善。各子公司也应根据集团财务管理的要，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。目前我集团公司采取职能科室组成联合审核小组，通过对子公司的集中审核，帮助子公司找出管理流程中存在的问题，提出整改建议，最终来提高子公司基础管理水平，以便达到集团公司效益稳步、健康、快速的发展。

五、信息化管理要做好企业集团集中化财务管理，必须提高财务信息化管理水平，...

财务管理

1、

（一）销售百分比法：基本思路：假设企业的资产、负债中有一部分是与收入同比例增减的。此方法是一个增量的预测方法，也就是在基期或上期期末的基础上去预测下一年度由于收入的增长导致资产的增长，资产的增长也就是资金占用的增加，就会有资金来源的增加。在此基础上，去预测由于销售增长之后，从企业内部来看，增加的负债来源和增加的留存收益来源，这两部分增加的数额合在一起之后，与增加的资金来源的差额，这就是下一年度需要从外部筹集的资金量。

主要是围绕资产负债表开展预测的。外部资金需要量=增加的资产-增加的负债-增加的留存收益

（1）增加的资产=增量收入*基期敏感资产占基期销售额的百分比 =基期敏感资产的合计数*销售增长率

（2）增加的负债=增量收入*基期敏感负债占基期销售额的百分比式中：A为随销售变化的资产（敏感资产）；B为随销售变化的负债（敏感负债）；S0为基期销售额；S1为预测期销售额；ΔS为销售的变动额；P为销售净利润率；E为收益留存比率；A/S0为单位销售额所需的资产数量，即敏感资产占基期销售额的百分比；B/S0为单位销售额所产生的自然负债数量，即敏感负债占基期销售额的百分比。

（二）回归分析预测法：假设企业的资产需量与企业的业务量是一种线形关系。 y=a+bx 其中：y――资金需要量 a――固定的资金需要量 b――变动资金率 x――销售额

2、短期筹资与长期筹资的组合

（一）短期筹资与长期筹资的组合策略 1.平稳型组合策略平稳型组合策略，是指对临时性流动资产，用短期资金解决；而对永久性资产，包括永久性流动资产和固定资产，则用长期资金解决，以使资金的使用期间和资金来源的到期期限能相互配合。

这里所说的临时性流动资产是指受季节性或周期性影响的流动资产；这里所说的永久性流动资产是指为了满足企业长期稳定的资金需要，即使处于经营低谷时也必须保留的流动资产。 2.积极型组合策略积极型组合策略，是指以长期资金来满足部分永久性资产的需要，而余下的永久性资产和临时性资产则用短期资金来满足。 3.保守型组合策略保守型组合策略，是指企业不仅以长期资金来融通永久性资产（永久性流动资产和固定资产），而且还以长期资金满足由于季节性或周期性波动而产生的部分或全部临时性资产的资金需。

3、当企业息税前资金利润率高于借入资金利息率时，借入资金产生的息税前利润大于借入资金的利息，增加借入资金会导致利润增加，所以会提高自有资金利润率。

4、

（一）存货的归口分级管理

（1）在物业管理公司经理的领导下，财务部门根据国家财务制度和公司具体情况，制定公司存货资金管理的各种制度，并按制度对全公司的存货资金实行统一管理，综合平衡，加速资金周转。

（2）实行存货资金的归口管理

（3）实行存货资金的分级管理

（二）发出存货数量的确定期初存货数量+本期入库存货数量=本期发出存货数量+期末结存存货数量

（1）实地盘存制。又称定期存盘法，它是在期末通过对各种存货进行实地盘点，从而确定期末存货结存数量和金额的方法。本期发出存货数量=期初存货数量+本期入库存货数量—本期期末结存数量

（2）永续盘存制。

又称账面盘存法，此法对各项存货入库和出库均作经常性纪录，期末根据账面上的期初结存数、本期收入数、本期发出数计算出期末结存数量及金额。本期期末结存数量=期初存货数量+本期入库存货数量—本期发出存货数量

（三）存货ABC分类控制法

（1） A类存货是指品种少、实物量少而价值高的存货，其成本金额约占70%，而实物量少于20%。