胜任力模型建立的有效步骤

[培训后仍不胜任工作可否终止合同]李小姐在某公司工作已经8个月了，与她同时进公司的其他员工，在工作上都能独挡一面，惟独她还不能够胜任本职工作，她十分着急，经常利用业余时间补习业务，可收效甚微。公司领导认为，李...+阅读

一般来说, 建立胜任力素质模型是希望找到保证从事某类工作的员工出色胜任工作和取得高绩效的素质, 就某一具体岗位、甚至是某一企业的通用素质来建立素质模型是完全可以的。建立胜任力素质模型是一项专业性的工作, 分为五部曲：

第一步选择研究职位

由于受预算、技术及人员等条件的限制, 为每一个职位建立素质模型并不可行, 也是没有必要的。以素质为基础开展人力资源管理活动, 一个主要的前提假设是认为选对人比培养人更为重要, 而这又集中体现在核心岗位上人与工作的相互匹配。素质模型的建立, 应该根据组织战略的要求, 关注于关键岗位与核心人才, 挑选那些战略价值最高的职位建立素质模型。

人员素质创新研究素质词典

第二步选择标杆

胜任力素质模型的建立是为了找到那些保证产生高绩效的素质要求, 因此首先要明确到底什么是所谓的高绩效, 要清楚界定高绩效的各类目标的要求和行为表现。确定绩优标准可以通过分析职位说明书或者其他书面资料来获得, 但更为常用和有效的一种方法是以那些出色胜任工作的员工为标杆, 利用行为访谈技术来获取建立绩优素质模型的各项数据。标杆的选择可以是内部标杆, 也可以是外部标杆, 这取决于企业在建立素质模型时所选择的参照系, 即以组织内的高绩效为目标, 还是以区域、行业中的高绩效为目标。

第三步关键事件访谈

提取各类素质信息需要采用关键事件访谈技术, 这是因为传统的测量方式无法提取保证工作绩效的有效信息, 而关键事件访谈法不仅能够提取知识、经验和技能等信息, 而且能有效提取隐性素质内容。由于这些素质内容是从各类工作行为中获得的, 因此它们在其他工作情景下也具有良好的适用性

第四步构建胜任力素质模型框架

除了利用关键事件访谈, 还可以利用调查问卷、专家支持系统、数据库等得到大量信息。在获取所需信息后, 需要对这些信息进行归类、分析, 对提取的素质进行编码、阐述和命名, 构建素质模型的基本框架。

第五步建立胜任力素质模型

胜任力素质模型的基本框架建立起来后, 需要由专业人员组织分析小组对框架内各项素质的程度、各项素质间的关系进行分析, 还要再次经过关键事件访谈及在素质评估中的实践应用来验证素质模型的有效性, 不断进行休整, 最终建立某一职位的素质模型。

在这五部曲中, 关键事件访谈是建立胜任力素质模型的关键。通过关键事件访谈，利用美国HAY公司于1996年出版的素质词典, 能够获取从事某一工作保证产出高绩效的各项素质要求, 进而构建素质模型的框架, 并最终建立胜任力素质模型。

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