企业一般由哪些人员构成

[七类人员企业不许裁减]北京市劳动和社会保障局14日出台意见，对企业裁员和签订劳动合同等问题做出了明确规定，七类人员企业不得裁减。北京市劳动和社会保障局发布的《关于全面推进本市实施劳动合同...+阅读

企业一般由哪些人员构成

人力资源作为企业的一种资源，也有必要像盘点其它资产一样进行盘点。人员结构分析则是其中必做的工作之一。

人员结构分析指根据企业员工的不同属性，进行比例分析，以了解企业人员的结构。一般可从以下方面进行分析：

(1)人口统计特点：年龄、性别和地域。统计平均年龄、各年龄段分布频率，男女员工比例，是否与行业特点和企业实际相符。统计不同地域员工比例，避免某一地员工人数过多，不便于管理。

(2)工龄分析：计算平均工龄和不同工龄分布频率，是否有流动过快或者极少流动致僵化的问题。

(3)职能类别：各部门人员占总人数比例，职能部门、业务部门人员比例；承担某一职能的员工（比如说行政人员、人力资源人员等）比例，以分析该类人员的工作量和平均服务人数；等等。

(4)职位层级：不同职位层级人员的比例。（1）至（4）均为占总人数比例。

(5)不同类别人员之比：管理人员与员工之比，主管人员与员工之比，用以分析管理幅度。

(6)各项数据与上期的比较分析，观察发生的变化，分析原因并做相应对策。

根据企业实际情况和不同目的，可以对相应的数据指标进行分析。一份完善的员工花名册即可提供完整的原始数据。

建筑公司都有哪些人员组成

项目经理：1）负责贯彻执行公司一体化管理体系文件和实现公司管理方针、目标，制定工程创优计划，对经营管理、工程质量和安全生产负全面责任。 2）主持单位工程的施工组织设计、一体化管理计划的编制、落实和实施。 3）明确项目经理部人员的职责，贯彻执行有关技术规程、规范、质量、环境标准、职业健康安全标准，组织施工人员严格按施工图纸、操作规程施工。 4）项目经理是本项目第一责任人，组织项目部的质量、环境和职业健康安全目标的分解工作，并围绕目标开展有效的管理活动，不断推进管理，改进工作。 5）对工程质量、安全生产和员工的健康全面负责工作。 6）负责组织顾客满意度测量工作，并负责顾客的回访、保修和服务。 7）负责组织施工现场环境和风险因素的识别和排查，组织编制并实施本部门的一体化管理方案。

8）合理组织资源配置，确保文明生产，减少污染、减少疾病和工伤事故，节约资源。 9）负责对易燃易爆品和库房等重要场所的消防安全防范工作。 10）负责对一体化管理体系的执行情况进行监督检查。 11）全面负责工程的施工全过程，对关键工序采取预防和纠正措施，确保公司下达的质量目标的实现，组织开展QC小组活动。 12）组织制定本部门的环境，职业健康安全管理方案。 13）组织工程竣工验收，负责工程的技术资料、有关文件的收集、整理和归档技术负责人：对本队的安全工作在技术上全面负责. 施工员：在项目经理负责人的领导下，负责贯彻施工组织设计，对作业班组进行全面交底；参与图纸会审和技术交底；按规范及工艺组织施工，保证进度，施工质量和施工安全.对因设计或其它因素变更引起工程质量，工期的增减进行签证，并及时调整施工部署；组织记录，收集和整理各项技术资料和质量保证资料. 安全员：在项目经理负责人领导下，负责检查，监督实施施工组织设计中的安全措施，并向作业班组进行安全技术交底；按照规定进行工伤事故的登记，统计和分析工作. 材料员：深入现场了解情况，根据施工生产任务需要，做好料具采购，运输供应工作；及时掌握市场信息，搞好成本核算，提高经济效益. 质检员：在项目经理负责人领导下，负责检查监督施工组织设计的质量保证措施的实施，组织建立各级质量监督体系；对工程质量事故进行分析，提出处理意见. 大体上就是这样了细节就不说了

一个小公司的组织结构有哪些

企业基本组织架构形式有五种：直线制、职能制、直线-职能制、模拟分权制、矩阵制。 1.直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。适用企业：规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

2.职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担；缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现企代业不一般都采用职能制。 3.直线-职能制直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线-职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。 4.事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 5.模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 6.矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕...