如何从技术岗位走向管理岗位：机会是留给有准备的人

[走向新的工作岗位祝福词都有哪些]新的岗位，是新的开始，也是新的起点。祝愿在新的岗位上做出新成绩，创造出新的、更加美好的未来。新工作，新的开始；新工作，新的领导；新工作，新的未来，新工作，新的人生；朋友，恭喜你找到了新...+阅读

如何从技术岗位走向管理岗位：机会是留给有准备的人

机会总是留给有准备的人。在被从技术岗位提拔到管理岗位之前，技术人员就要具备管理岗位所需要的基本素质和能力，将功课做在前面，提拔只是最后一步。然而，从技术岗位走向管理岗位需要具备哪些素质呢？我结合自己十年的工作经验谈谈自己的看法。做好本职工作是第一步。技术人员能管理好自己，出色完成本职工作是第一步。在领导交给你任务时，要主动制定工作计划，定期向领导汇报工作进展，出了问题及时沟通，且要勇于承担责任，同时确保工作顺利进行。如果能让领导对你的工作完全信任和放心，那么你在自我管理上就已经准备好了。打好群众基础。在管好自己的前提下，还要积极帮助周围的同事。在其他同事陷入困境时，即使那件事情与你无关，也要尝试主动伸手援助，这样能帮你赢得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中树立的威信。

提升思考问题的高度。这是大多数技术人员最难跨越的一步。技术人员要多学习、多思考，逐渐提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。学习管理知识。未来你将领导一个团队，你的成功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术问题那么显而易见，需要细心体会、提前学习。培养管理能力。技术人员有时也需要和他人合作完成一个比较复杂的项目，这就是培养管理能力的机会，你要能够很好地与团队成员沟通，主动工作，充分融入团体，与团队成员友好相处，互相帮助。

如果每名成员都很尊重你，愿意与你合作，那么未来你成为管理者也就顺理成章了。沉住气。如果你既能做好本职工作，又能帮助同事，还能理解领导的思路帮领导分忧，也能带领一个小团队完成团队项目，那么接下来要做的就是耐心等待机会的到来。有时不是领导不想提拔你，而是没有机会，因此千万要耐得住性子、沉得住气。成功的人永远只是少数。只有1%的人，会在阅读完一篇文章后付诸实践，希望你能成为这1%里的一员，早日完成华丽转身，成为优秀的管理人员。

如何从技术走向管理

一、案例分析（0.5） 1）讨论：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5） 1）为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2）技术人员的角色定位和素质模型 3）管理人员的角色定位和素质模型企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置研发管理体系的10大构成要素研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）有哪些技术管理职位 4）技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5）技术人员与管理人员的特质 6）研发人员的特点 7）角色转换过程中常见的问题分析自己解决问题到推动他人解决问题刚性和弹性的掌握从管事到管人与事的转变；从发现问题到推动解决问题的转变；从好人到灰人的转变；从标准化到合理化的转变；从外方内方到外圆内方的转变；从自己做事到让别人做事的转变从追个人成就感到追团队成就感的转变从追真理到把握灰度的转变 8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 9）演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5） 1）习惯的价值与培养 2）习惯与原则 3）习惯之一：成果导向过程和结果的关系不同研发职位应完成的结果追过程的快乐还是成果的快乐成果导向对研发管理者的要研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4）习惯之二：综观全局对研发各级管理者来说全局在哪里？综观全局的要（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突解决这个冲突的思路团队游戏规则的建立案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析 5）习惯之三：聚焦重点研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？案例：李经理的工作如何聚焦重点 6）习惯之四：发挥优势不同的研发人员有什么优势是发挥优势还是克服弱点发挥优势要我们做到什么采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7）习惯之五：集思广益小游戏怎样才能使研发团队绩效最大化研发团队合作的5种方式因为差异（四个层次）所以要集思广益差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系研发冲突的原因为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突冲突的破坏性和建设性冲突的状况与组织绩效看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

四、研发管理者如何与领导沟通（1.5） 1）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3）与领导沟通的重要性 4）无数“革命先烈”的教训分享 5）领导的沟通类型 6）领导的沟通类型对沟通的影响 7）与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8）与领导沟通的要点 9）高层领导喜欢的沟通方式 10）与领导沟通的方式、方法与技巧 11）与领导沟通谨慎换位思考 12）向领导汇报方式和工具 13）汇报会上领导常问的问题分类 14）为什么领导在会上总是不断追着问？ 15）高层管理者对研发的沟通信息需（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细说明和模板演示 16）分辨领导的真正需 17）要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18）如何做个成功的下属 19）研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0） 1）目标对我们的影响 2）个人目标和团队目标的关系 3）如何根据公司的战略要制定研发部门和研发项目的目标 4）研发部门和项目的目标如何分解到个人 5）如何帮助下属制定工作目标 6）目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）) 7）研发项目的目标为什么不容易SMART 8）为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9）研发工作计划的PDCA循环 10）产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11）研发流程与计划的关系 12）研发项目计划制定的流程 13) PERT、关键路径和GANNT 14）为什么研发项目计划不用PERT图 15）产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16）研发计划与资源计划的管理 17）资源计划指导书举例 18）资源实施对开发进度的影响 19）演练：每个小组制...

从技术走向管理哪个老师讲得好

冯南石博士的《从技术走向管理》课程讲得好！冯南石.博士毕业于武汉大学，获硕士学位北京师范大学管理学专业博士学位国家注册培训讲师、企业培训师华为高级项目经理、讲师中兴通讯学院资深管理咨询师【实战经历】冯南石老师历任国家公务员，私营公司创始人等，曾任华为技术项目经理，讲师，中兴通讯科长、部长，项目经理，讲师总工、中兴通讯学院管理咨询师，管理、职业化方向专职讲师，冯老师潜心于现代企业管理的研究，并实践于团队建立与管理、领导力艺术及沟通训练等领域。成功主持并实施香港CSL管理培训规划、中国电信集团管理培训规划和方案制定、中兴通讯职业力建设规划等项目。冯老师集理论研究与实战一体，累计授课超过1000余场次，参培人数超过2.5万人次！【授课风格】融入大量500强公司真实案例，实战为王！内容专业，教学严谨，条理性强，富有激情，善于启发学员思维，课堂气氛活跃，深获学员欢迎！【服务客户】近十年培训经验。

培训对象超过海内外50多个重要客户，如沃达丰、法国电信、南非MTN、香港CSL、越南Vettel、广东移动、陕西移动、黑龙江移动、广东电信、海南电信、新疆电信、湖北联通、重庆联通、华为技术、中兴通讯、深圳软创、深圳网信，武汉大学，华中科技大学等。【主讲课程】《从技术到管理》《MTP中层干部管理技能提升》《高效管理沟通》《高效执行力》《高效团队管理》...