IT项目管理的成功因素有哪些

[如何把握信息化项目管理]这个问题很有挑战性，我觉得你至少需要明确几个方面： 1、要挖掘客户需求，明确这个企业或者最高管理者想通过信息化实现什么。如果他不知道，你就找网上成功的案例，告诉他能实现什么...+阅读

IT专业人士常常发现，自己没有对工作需要做出任何准备，就突然要负责管理一个项目。下面的成功因素列表既可使由技术经理过渡到项目经理更为轻松，也可作为经验丰富的项目经理的最佳方法提示。 IT项目可能让人畏缩，对初学者尤其如此。提出一个解决方案相对容易，但以适当的价格准时将其执行到期望的性能则要更困难一些。下面的列表将帮助IT专业人士给他们管理的项目带来组织化、专业性及面向目标的进展。

1：专业化以前，IT项目因为超过预算而声名不佳；最近，IT项目执行的效果也不好。让一个专业人士来管理项目可大大提高项目的组织性和可信度。如果你的项目规模达到了应用项目经理的程度，就放手去做吧。与项目管理协会（PMP）合作——获认证的个人将大大促进软件项目的效率。当一个项目与非IT个人、外部顾客、商业伙伴或一个更大项目的一部分结合时，PMP还是所有项目管理原则的一个良好基准和重大的可信度促进器。

2：确定领导角色让个人负责项目细节十分重要。在某种程度上，我们可以将有能力的个人安置在最能发挥他们才干，而又不会压制团队其他成员的位置上。IT项目通常过于强调少数人——甚至是一个人——的技术贡献，在项目周期中，当这些资源被最大化时，效率就会受到限制。你还应该保证：管理项目特定领域的个人不会积聚责任。

例如，（在完成一个固定价格/钟点的数量项目时），一个或一小组人不用太多时间，就可在总体系统性能方面为项目的进展做出很大贡献，并提前完成项目。但是，这些效率可能会以这个人或小组不更新项目资料、或保证对文件或代码的权威实例进行修订控制为代价，因而可能错过项目中的“细小问题”。项目领导能够保证项目根据需要的标准来完成。

这些领导角色包括：技术领导、项目领导或资料领导。在某个人意外调迁或离开公司时，他们可以为这些事件提供制衡。为进展在项目间进行更紧密的整合，并保证项目的管理完整性，保持项目的连续性。 3：关注范围管理范围管理是IT项目最重要的因素之一。保证在恰当的论坛推出范围变化也是团队的责任。项目进程中应包括一个范围更改提案步骤。

由于范围会改变功能需求并因此改变项目资料，所以保证项目资料的正式机制保持稳健的修订控制也十分重要。在范围改变被收回的情况下，正确的修订控制将保证原始功能水平在资料的立场有效。实例我们恳求西门子后勤与装配系统的认证PMP,Bill Reits进行反馈，就范围管理做一些评论。他称，IT项目中最常见、最棘手的范围问题是“镀金”。

镀金即给一个项目添加不在项目协议范围内的未定义特性。这一做法在软件行业较为常见，因为程序员、软件工程师及IT专业人士自己决定增加“冷特性”，他们认为这一做法可给执行项目或顾客的可交付系统的代码、工具或其它利益带来好处。虽然他们的出发点是好的，但是镀金可能会带来以下昂贵的后果。