浅谈如何加强项目的招标采购管理

[浅谈如何加强工程造价管理]一、我国工程造价管理方面存在以下几方面问题1、传统的项目管理模式的影响。传统的项目管理模式从某种程度上影响我国的造价管理的发展。大部分还是自行管理，缺少专业化。2、...+阅读

浅谈如何加强项目的招标采购管理

(4)采购目录中规定应当集中采购而未达到上述标准的项目。 1.3.2邀请招标采购邀请招标采购是指招标人向五家以上的潜在投标人发出招标书，然后按本细则规定的程序选定中标人的一种采购方式。应采取公开招标的项目，有下列情形之一的，经财政部门同意，可以邀请招标：

（1）招标后，没有供应人或无合格标；

（2）出现了不可预见的急需；

（3）发生突发事件，无法按招标方式得到所需的货物、工程或服务；

（4）供应人准备投标文件需要高额费用；

（5）采购项目因其复杂性和专门性，只能从有限范围的供应方获得；

（6）公开招标成本过高，与采购项目的价值不相称的；

（7）经财政部门认定的其他情况。 1.4 我国选择性招标采购与国际做法的区别在国际上，选择性招标采购与招标的不同之处只在于它允许采购机构不通过广告而直接向有限数目的供应商或承包商发出投标邀请。我国的选择性招标采购与国际上的略有不同，我国在适用限制性程序时，仍要求使用广告。在使用限制性程序时，招标过程分为两个明显的阶段。第一阶段，投标申请：在通过OJ接到竞争邀请后，申请人必须在规定的时间内提出投标申请。签约机构经过审查并排除那些不符合技术规格要求以及不符合资格标准的申请人后，向其余申请人（此时称为“候选人”）发出书面投标邀请和合同文本。第二阶段，正式投标：接到投标邀请的候选人必须在规定的第二个截止日期前呈递其标书（此时，候选人成为真正的“投标人”）。

公司采购和招投标管理暂行办法

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公司采购和招投标管理暂行办法

（征求意见稿）

第1章总则

第一条为了规范公司的采购和招投标行为，加强公司采购和招投标管理，保护公司合法权益，节约成本，保证工程和采购质量，提高经济效益，根据国家和行业主管部门的法律、法规、政策及《总公司采购和招投标管理暂行办法》，并结合公司的实际情况，制定本办法。

第二条公司的采购和招投标活动应遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。

第三条公司负责制定采购和招投标管理的有关制度和规定，对各项采购和招标活动实施监督管理并开展相关活动。

第四条公司成立采购和招投标管理领导小组，领导小组由公司总经理任组长，公司主管企业管理的副总任副组长，公司企业管理部、生产技术部、资产财务部、安全环保部、设备能源部、物资供应部、监察审计部等单位领导任小组成员，公司企业管理部为采购和招投标管理的职能部门，负责组织管理公司工程建设、设施养护，设备、材料、、劳保用品、办公用品采购等项目的招投标活动。

第二章采购和招标

第五条公司按照科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的原则实施采购与各项工程建设，防止采购、工程建设过程中不正当行为的发生。

第六条公司生产经营购买设备、配（备）件、办公用品和其他物资，以及建设规模较小的建设项目，没有达到必须招标标准的，可以自行采购和委托建设，可以采用竞争性谈判、询价比选的方式进行采购。达到必须招标标准的采购和建设项目，依法招标。

如何提高物资采购招标管理水平的思路

一、物资管理的原则

（一）管理驱动原则应用是目的。系统对物资供应业务模型采用自上而下，从决策、管理到执行的设计方式，实现物资供应信息的统一管理、流程化操作，实现信息共享及综合利用。（二）统一门户原则实现对企业及下属各驻矿供应站、二级单位业务及管理人员的统一接入和统一管理，包括统一用户身份认证和单点登录。系统界面实现简约化操作，并在支持个性化定制的同时，实现门户方式的统一展示。（三）前瞻性原则基于业务深度管理的需求，系统在设计中坚持采用并体现先进合理的业务理念，对于物资编码、供应商编码、设备编码、机构编码、出库物资系数等编码，以参量化配置方式实现未来业务需求，避免对系统的频繁修改，以保障系统的生命力和稳定性。（四）数据共享性及唯一原则将物资供应工作中相关基础数据作为一个统一的数据录入，数据采集做到数出一处，全集团公司共享，使一次输入得到多处利用，以满足下属各矿其它业务部门的需求，提高数据准确性、确保数据的唯一性。（五）日常管理与综合服务一体化原则将物资供应的业务、管理、决策不同层面的需求作为一个整体进行规划和设计，使系统的体系结构适应不同需求，满足按月、季、年等方式综合查询、统计分析的需要。（六）易扩展原则系统的体系结构在设计上具备稳定和易扩展性，在不改变整个体系结构的前提下，提供通过添加新的数据结构、新的服务处理模块方式，来满足需求扩展和变化。（七）安全性原则根据物资供应管理工作保密性强的特点，系统提供完备的应用安全管理机制，实现集中的系统和用户权限管理以及系统操作日志管理，以及身份认证签名，以确保系统信息安全。（八）开放性原则系统从硬件平台到软件运行操作系统，全部采用业界标准的开放式平台和协议。

二、物资供应管理系统可实现的功能

物资供应管理系统包括计划管理、外网招标比价管理、合同管理、物资入库管理、物资出库管理、供应商管理、综合查询、系统维护等八大功能模块。此系统的应用，会极大地提高统计数据管理的工作效率。主要表现在：（一）实现了报表数据的动态化数据筛选条件灵活设置，即可以根据自身的需求设置各报表数据查询条件；系统还将报表用户划分等级，赋予不同的权限，根据不同的用户权限显示出相应的数据。（二）报表的布局设置通过报表系统内对代码的配置调整，用户可以对某些报表的表头内容或显示顺序等进行重新配置。动态报表的主要优点：满足用户多样化需求，实现交互报表，减少系统复杂度。（三）完善的分析能力系统可以用柱状图、圆饼图、折线图等多种图形方式展现单项查询指标图、多项分析对比图；用户还可以使用系统提供的图形生成工具，制作自身需要的图表；系统实现对基础数据以报表、台帐两种方式展现。（四）支持与其他业务系统的数据交换本系统可生成上报上级部门的相关报表，充分利用现有数据以避免数据重复录入；支持Excel、PDF格式的数据导出。（五）系统安全处理为确保供应管理系统项目系统安全等级的需要，系统部署采用数据安全性的设置：登录过程采用用户名、密码、验证码的三种确认原则；登录以后过程采用在操作过程中超时则自动回退重新登录。（六）综合查询统计业务功能软件能按部门、供应站、岗位、类别动态地查询某个时点或时间区间的所需统计数据，且能详细准确全方位地统计，按供应要求能查询所需的统计数据。根据物资属性来设计购销存报表的格式及所需数据要求。计划员可按类别生成各大类的购、销、存数据报表，可按时段查询，每周或每旬。各站生成按类别汇总的数据报表，可按月查询的数据，或也可按间隔的一定时段查询。最后各部门当月汇总数据，可按类别、按部门汇总生成统计购、销、存报表。归纳起来，物资管理系统的应用，不仅加强了统计基础工作，而且对物资管理带来了极大的经济效益。

如何做好采购管理

一、制定采购计划

1、制造、采购分析一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。

2、合同类型的选择当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。

一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

3、采购计划编制根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。

二、采购过程管理

1、询价（Solicitation）询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。

获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。

2、供方选择（SourceSelection）这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。

这种方式也叫“综合评标法”。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。

3、合同管理合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。

1）授权承包商在适当的时间进行工作。 2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。 3）检查和核实分包商产品的质量。 4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。 5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。 6）采购审计。 7）正式验收和合同归档。

三、采购成本分析本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。

在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。

1、招标成本首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。

然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。

这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。

2、建设成本建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。

3、所有权损耗成本所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。采购安全和保密采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。妥...