民间公益组织有何生存困境

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民间公益组织有何生存困境

首先，地方政府相对来说比较宽松，但是一些公益组织注册登记困难。

其次，开出的发票不能抵消企业的纳税，所以很多企业也不愿意捐钱。

第三，缺乏专业的支持，比如孵化园/公益顾问等等。

第四，大多数都是涌向一个方向，比如救助失学儿童。想想看，很多家庭缺钱嘛？不缺钱，但是他们也是不想上学的，即便有很穷上不起学的，那是因为生的孩子多。但是，我们除了资助孩子上学，还应该怎么多呢？

终归到底，公益也是市场领域的分支，人才最为重要的。人才可以是坚韧不拔的一条路走到黑，或者是非常有才华，能够整合各种资源来做公益。

一句话，做公益组织不同于志愿者，志愿者是随时参加随时离开的，但是公益组织必须承担一定的责任和任务，这就需要慎重了。

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组织结构类型的评述及其发展趋势

组织结构类型

1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：

1、结构比较简单；

2、责任与职权明确。缺点：

1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；

2、部门间协调差。

2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：

1、管理工作分工较细；

2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：

1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；

2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；

3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；

4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在 3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：

1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；

2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：

1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；

2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；

3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；

4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；

5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织 4 直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征 5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业

6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：

1、灵活性、适应性强；

2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：

1、小组是临时性的，所以稳定性较差；

2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目 7 、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司现代企业组织结构发展的趋势一是分立化，二是柔性化。分立化趋势一般可分为两种形式：一种是横向分立，一种是纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。实行分立化组织机构具有明显的优越性。一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神；二是减少了企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式。所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时性，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的“突击队”。通常等问题解决后，团队即告解散。这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。现代企业普遍追求大型化、集团化，企业兼并风潮锐不可当。然而，庞大的现代企业虽然有了规模效应，却容易丧失灵活机制，造成组织臃肿，带来大企业病。这与瞬息万变的市场要求形成了尖锐的矛盾。外部市场化、内部计划化是许多大型企业的一贯思想和做法，但是80年代末，大型企业集团开始了一种新的组织形式———“内部市场运行机制”，在各子公司之间形成厂商客户的关系，各自相对独立，单独核算。这就把原本像“大象”一样笨重的大型企业，变成了具有活力的“瞪羚”，创造了“瞪羚式管理”。此种管理方式的实质就在于着重大公司的重建和结构调整，趋势是向下级更多地授权和分散经营，增强企业的生机和市场反应能力