求企业文化论文

[求民营企业的品牌战略论文]民营企业实施品牌战略寻求可持续发展 60台混凝土搅拌运输车从辽宁海诺建设机械集团有限公司门前出发开往西安。海诺的混凝土搅拌运输车、搅拌站销往中铁系统，销售收入近1亿元...+阅读

优秀企业文化的两个基因近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理界的普遍关注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，他们写道，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。凭着企业文化，这些一流公司保持了百年不衰。更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。在笔者多年的管理咨询实践中，也接触过很多业绩优秀的企业，但是真正具备优秀企业文化基因的企业还不多见。有些曾经业绩增长迅速的企业时间不长便过早的患上了“大企业病”，企业内部官僚主义严重，抱怨的人多，承担责任的人少，企业的活力逐步降低；还有的企业文化中过多得留下了领导人的痕迹和工作作风，却没有贯彻到企业整体的管理体系和制度中去，一旦领导人更换，企业的运营效率便明显下降。

归根结底，虽然这些企业的文化理念口号喊得轰轰烈烈，但还没有真正建立起具有生命力的企业文化。笔者认为，优秀的企业文化应该具备两个基因：一是以人为本，二是以绩效为导向。这两个特征必须贯穿企业管理活动的方方面面，企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面落实到员工的职业行为当中去。那么如何理解优秀企业文化的这两个基因呢？基因一：以人为本以人为本首先需要关注是以什么样的“人”为本。笔者认为，该处的“人”应该是和企业理念一致、能够支持企业未来发展的员工，而不是照单全收的所有员工，以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上。曾经为一个国有性质的企业做过咨询，高层领导也想着进行变革，提高员工的积极性和工作动力，但是却被错误的“以人为本”的意识捆住了手脚，迟迟不敢决策，而无差别的管理方式最终导致优秀员工的积极性受到挫伤，造就了更多的实际上的不公平，也就根本没有做到“以人为本”。

每个企业对于以人为本可能都有不同的理解。例如，杰克o韦尔奇认为，以人为本的理念应该包括四个方面：第一，注重员工招聘；第二，重视员工培训；第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策；第四，善待员工。总结优秀企业的共性，笔者建议应该考虑从以下这些方面落实以人为本。企业应该以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系。因此，企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。对于员工的表现，企业应该提供适当的及时的激励和认可。这些认可可以是物质的也可以是精神层面上的。对于优秀员工，给予其有挑战性的工作或者让其参与企业的管理会议并发表意见往往比单纯的给予物质认可更加有效。明确企业和员工双方共同承担的责任。

从本质上说，企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确一样，企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任，并且在公司制度中明确表述。开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通。近年来，在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。但是，改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”，把沟通视为管理工作的一部分。基因二：以绩效为导向优秀企业文化的第二个特征是以绩效为导向。笔者曾经服务过一个大型民营企业。

由于企业领导层精明的眼光，同时得益于良好的外部环境，企业在过去几年中发展迅速，未来增长前景良好。但是，企业的高速发展下却隐藏着种种危机。基于领导层的个性，企业过去奉行的是一种“和谐”文化，这确实为企业培养出一批忠诚度较高的老员工，同时也很容易让新进入的员工接受；但是，这种“和谐”也造就了企业内部的不负责的风气，甚至工作出现问题也可以听之任之，发正缺乏奖惩措施。渐渐的，企业各职能的最终责任承担都集中到公司总裁身上，这对领导层的精力带来了极大的挑战，企业的决策风险也日益加大。究其原因，这些问题的出现还是因为企业内部并没有建立以绩效为导向的文化和管理体系。建立和落实以绩效为导向的企业文化应该注意以下方面。

高层管理人员应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首当其冲地承担责任，只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。可以常常看到，跨国公司经营业绩下降时，高级管理人员主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。这说明了人岗匹配的重要性。企业管理的重要工作便是识别人才、培养人才并且人尽其才，管理学上经常说“不要试图让火鸡上树，而是让松鼠上树”便是这个道理。建立有洞察力和观察细微的全面评估体系。这是实现绩效文化的技术保证。建立有效的评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上，还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。此外，在制定具体的业绩目标时，也应该更多的...

论文加强企业文化建设的思考与对策很急

现状问题：有的企业倡导的信念和精神无明显瑕疵，但难以有效贯彻到企业经营各个主要层面，精神系统出现断链，表明中下层缺乏有意识、有力度的承接。有的企业领导对信念不以为然，认为技术和经济决定一切，尽管中下层热情不低，但是高层对此冷漠。充其量他们只是经济、技术的决定者和指导者，而不是企业文化的主导者。有的企业文化建设表白形式应有尽有，但员工在思想上认同度低，说的挺好，实际做的有明显差距，特别在矛盾突出时，相关理论形同虚设，这种表里不一的状况上下都知道，但始终未认真对待，加以纠正，成为做表面文章的典范。

总：有的观念稳重有余，显得较为保守；有的全面发展，缺乏特色；有的不断变化求新，而无稳定理念；有的商业味太浓，目标境界较低；有的政企不分，都是政治口号，无企业经营特征

对策；从企业文化建设的角度分几个方面着手....

思想性要求（人本...诚信....）

阶段性要求....

我是参考了“企业组织与制度”太长了~.....我就省啦~希望采纳...

企业文化绪论怎么写

如今，“企业文化是企业的灵魂，是企业竞争力的核心”这一理念己被广泛认同。有人甚至把20世纪80年代以后的企业管理成为“文化管理阶段”。对家族企业而言，我国家族企业的平均寿命很短，总体管理水平不高，迫切需要先进的管理思想和方法指导，解决企业发展中的基础问题和核心问题。虽说没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业却难以实现可持续成长。文化不能解决企业赢利不赢利的问题，但文化可以解决企业成长持续与否的问题。从这个意义上说，我国的家族企业能否在未来不断壮大，成为像福特、杜邦、长江实业等众多世界级企业、长寿企业，与企业文化建设的成败有着密切关系。

一、传统“家文化”孕育下的家族企业 1.我国传统的家族文化美国著名管理学家彼德·德鲁克说过，管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。中国家族企业根植于中国的传统文化，因此，要了解其企业文化乃至了解家族企业本身都必须从中国的传统文化谈起。与其他国家相比，中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国家，体现中国传统文化的最突出特征就是家族文化。从与企业相关的角度来看，这种家族文化的具体特征有如下表现。

（1）宗族性宗族关系以血缘关系为标准，是一种最初的人为秩序。宗族性是中国家族文化的显著特点，宗族构成中国家族文化的中心内容。尽管中国发生社会沧桑巨变，但这种宗族关系和以其为基础的家族文化没有变，并且与中国社会制度牢固结合起来。而且其成员在文化意识等方面都有高度的一致性。

（2）权威性中国家庭是按照长幼有序的家庭伦理建构的，父慈子孝是最重要的家庭关系，亲情是人生最珍贵的情感之一。事实上，任何一个社会都存在代际的冲突与磨合问题，但是东西方解决冲突的途径却大相径庭：西方社会允许下一代完全独立，并支持下一代摆脱上一代的影响；而传统的中国人对待代际冲突的方法则是下一代对上一代的绝对服从。中国家庭的这种秩序格局决定了在家族企业的管理中，最普遍的一种形式为家长制，家族企业的控制者具有无上的权威，其管理模式如同家长对家庭的管理一样。

（3）礼俗性家族文化的礼俗性是指家族共同体按照约定俗成和继承下来的风俗习惯来维持秩序，而无正式的法规。这种礼俗性又是与血缘关系密切相关的，带有浓厚的个人主义倾向，这就是中国“礼俗性”社会与西方国家的“法理性”社会不同的地方。其实家族文化礼俗性最根本的传统也是家族文化世代的结晶，要求后代必须不可摒弃的完全地接受下来，以求得家族共同体的发展，因而礼俗性成了神圣化的传统。 2.我国家族企业文化的特征中国传统的家族文化内涵充分体现在家族企业的企业文化当中，其具体表现在以下几个方面：

（1）浓重的关系色彩在家族企业中企业利益与家族利益是互相重叠的。家族企业不同于其他类型企业，其创办之初衷多数是为全家人的温饱找一条出路或将家人的生活水平提高到一个新的层次，小富即安，不思进取，又体现出它的家族性。之所以如此，正是因为上文所述的我国传统文化对家族企业极深刻的影响决定了家族企业文化浓重的关系性色彩。在此种氛围之下，企业主对员工的管理分成“自己人”和“外人”两种。“自己人”包括家族成员和重要的非家族员工。企业中的关键职位由家族成员把持，对于“自己人”企业主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都会大事化小，小事化了。而对“外人”则会严格按照市场运作的常规来做取舍，尽压低员工的工资待遇。企业中充满了关系网，人际关系复杂。家族成员的数量有限，并且不是所有能力突出的员工都有机会被看作“自己人”，久而久之，使关系网之外员工产生怀才不遇的心理，人才必然流失。

（2）较少的制度约束从创建伊始，家族企业的生存和发展就是与创业者具有独到的判断与决策的胆识分不开的。也正是如此，使他们在企业内部形成了绝对权威，规章制度难以对他们产生制约作用。而且制度是“内外”有别的，对“外”不对“内”。在用人上实行“任人唯亲”，在企业管理中更多的是用“情”来管理。任人唯亲的结果是：规章制度难以执行从而导致管理混乱；有才能的非家族人员对企业失去信心而另觅新东家导致人才流失，企业失去活力；最后一点是企业内部存在沟通障碍，即所谓的“自己人”和“外人”之间缺少共同语言，难以形成合力。

（3）“家长制”作风在中国传统文化中，族长的权利是至高无上的。在家族制企业中，这种家长作风很严重，企业的任何决策都是家长个人的决策。随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大，这种决策的弊病日益明显。这种缺少民主和自由的企业文化是被竞争日趋激烈的现代市场经济所否定的。多数中国的家族企业是一种家族管理，大事小事都一把抓，企业发展壮大后如果企业家事无巨细什么都管，既管不过来也缺乏效率，不利于一个大企业的生存和发展。

二、企业文化对家族企业持续发展的积极作用企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业众多文化中的主流文化，是企业进行文化管理的结果。优秀的企业文化...