知识型员工柔性管理的事例

[刚性管理好还是柔性管理好]刚性管理的与柔性管理的区别：（1）基础不同：从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的...+阅读

知识型员工柔性管理的事例！

让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。而仅仅通过授权，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构，一是上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治；二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责。传统的组织形式只能容纳一个领导，授权式管理则要求各个事业部、分公司、职能部门以及各个工作岗位的管理者与知识型员工，在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者；三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级知识型员工按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现，的问题。

此外，委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。联想集团利用翁格玛利效应，提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果，使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。

正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动知识型员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

管理学第三章案例分析战略决策是成功之母的答案

第二章管理思想的发展

案例：自我改善的柔性管理

1。试分析三洋柔性管理模式的内涵。

大连三洋的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。

柔性的员工管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。

大连三洋的柔性管理是一个功能齐全的系统。在这个系统中企业的价值系统是纲，组织系统、员工管理、现场管理、营销管理是目，纲举而目张。从表面上看，这里，一切都是柔性的，从组织结构到现场管理直至营销活动，一切都但是变化着的，实际上，比起企业制度约束和纪律监督来，企业的价值观更富有“刚”性。向用户提供一流产品和服务是刚性的，以此为手段之实现服务社会，造福人类的宗旨是刚性的。价值系统的构建为企业发展搭造了创新活动的舞台，为实现的最高目标，企业的各个系统可以尽情发挥，以柔克刚。

以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。传统管理是以“管人”为核心来运作的，所谓制度、纪律是企图通过对人的活动的限制达到管物的目的。在这种管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。将员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性。组织的僵化与工作的量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以满足员工的高层次需要为目标，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘具潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。其次是有利于组织内部形成集体主义协作精神，从而有利于知识在企业内部的传播和转化，这些对以“管理大脑”为核心的知识管理来说显得尤为重要。再就是，以人为本的柔性化管理能够适应消费者的变化，在新的社会条件下，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足消费者的个性化需求，更加需要生产柔性化和精细化。像大连三洋实行的“质量三保证”“柔性化营销”都是赢得最终消费者的有力武器。

柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善，并不是抛开企业制度。柔性化管理也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的，可以想象，没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。在某种意义上来说，柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚管性理的“升华”。

现代企业管理的十大核心思想的图书目录

第一章企业战略管理思想第一节企业战略管理思想概述

一、企业战略管理的概念

二、企业战略管理的内容

三、企业战略管理的类型第二节企业战略管理的主要阶段及任务

一、企业战略管理的主要阶段

二、企业战略管理的主要任务

三、企业战略分析阶段的两大主要任务

四、战略选择阶段的任务：战略制定

五、企业战略实施阶段的任务：战略有效的执行

六、企业战略评价与调整阶段的任务：评价业绩监测情况，调整措施第三节大公司企业战略管理思路

一、大公司企业战略的特点

二、大公司企业战略的制定第四节中小公司企业战略管理思路

一、中小企业的战略特征

二、中小企业战略制定分析

三、中小企业实施战略管理的几种模式案例分析：万向集团的战略管理实践第二章企业声誉管理思想第一节企业声誉管理概述

一、企业声誉管理的内涵及构成要素

二、企业声誉管理的特点

三、企业声誉管理原则

四、企业声誉管理内在机理与体系第二节企业声誉管理模型的建立

一、企业形象与企业声誉关系研究

二、企业声誉管理模型的建立

三、企业声誉管理的方法第三节企业实施声誉管理的途径

一、企业声誉目标管理

二、企业声誉管理的具体措施案例分析：海尔集团的声誉管理实践第三章企业危机管理思想第一节企业危机管理概述

一、企业危机的内涵

二、企业危机的来源与分类

三、危机管理的含义及其实质

四、危机处理的原则第二节企业危机管理程序

一、危机防范

二、危机处理

三、危机总结案例分析：康泰克PPA危机第四章企业柔性管理思想第一节企业柔性管理思想概述

一、柔性管理的基本内涵

二、柔性管理的特点

三、企业实施柔性管理的必然性

四、企业柔性管理的基本内容

五、企业实施柔性管理的三要素：人、组织结构和信息

六、企业柔性管理的各个环节第二节企业实施柔性管理对策

一、转变思想观念

二、改革组织结构

三、结合企业再造实现企业的柔性管理

四、建立灵敏反应的企业员工队伍是实施柔性管理模式的关键

五、企业实施柔性管理模式的过程

六、增强柔性的其他措施第三节企业实施柔性管理应注意的问题

一、柔性管理必须建立在从严管理的基础上

二、柔性管理必须建立在全员高素质和良好的文化氛围基础上

三、柔性管理不应是空的概念，需要有其配套的柔性制度

四、柔性管理应体现在企业管理的各个方面案例分析：大连三洋制冷有限公司的柔性管理实跋. 第五章企业知识管理思想第一节企业知识管理概述

一、企业知识管理的内涵

二、企业知识管理的特点

三、知识管理的发展现状

四、知识管理的体系框架第二节企业知识管理的策略

一、企业知识管理的策略模式：显性化策略

二、企业知识管理的策略模式：隐性化策略

三、企业知识管理的策略模式：综合化策略

四、企业知识管理策略的选择与应用第三节企业实施知识管理的基本对策

一、切实加强人力资源的管理

二、重视企业组织结构的创新

三、提高企业的信息化水平

四、注重企业文化建设

五、关注客户知识的管理

六、灵活运用企业知识管理的策略

七、提升企业的诚信度案例分析：微软公司知识管理实践第六章企业环境管理思想第一节企业环境管理概述

一、企业环境管理内涵

二、企业环境管理的影响因素

三、企业环境管理成本效益分析第二节企业环境管理的几种模式

一、环境管理委员会与环保专门职能部门相结合的管理模式

二、ISO14000管理模式

三、HSE管理模式

四、绿色管理模式第三节企业环境管理中存在的问题及对策

一、企业环境管理中存在的问题分析

二、企业环境管理的对策案例分析：宝山钢铁股份有限公司企业环境管理实践第七章企业社会责任管理思想第一节企业社会责任的含义和体系构成

一、企业社会责任的含义

二、企业社会责任体系构成第二节企业社会责任管理的内容

一、企业社会责任与经营绩效的关系

二、企业社会责任与企业竞争力的关系

三、企业社会责任与企业价值的关系

四、企业社会责任与公司治理

五、企业社会责任与消费者

六、企业社会责任与企业战略

七、企业社会责任与可持续发展

八、企业社会责任的标准化

九、企业社会责任的信息披露第三节我国企业社会责任管理的现状

一、我国企业社会责任缺失的具体表现

二、我国企业社会责任缺失的成因·

三、如何促进我国企业社会责任的实施案例分析：国美电器集团社会责任管理构建第八章企业供应链管理思想第一节企业供应链管理概述

一、企业供应链的概念、结构模式及特征

二、企业供应链管理的概念及涵盖内容

三、企业供应链管理五大原则第二节我国供应链管理中存在的问题及解决措施

一、我国供应链管理中存在的问题

二、优化企业供应链管理的措施案例分析：联想集团供应链管理与采购战略第九章企业人本管理思想第一节企业人本管理思想概述

一、企业人本管理思想内涵

二、以人为本的管理原则

三、以人为本的管理机制

四、企业人本管理模式第二节企业人本管理存在的主要问题及实施的对策

一、企业人本管理存在的主要问题分析

二、企业人本管理实施的对策案例分析：美国、德国、日本现代企业人本管理新实践第十章企业精细化管理思想第一节企业...

业务流程再造是什么

业务流程再造通常也被称为“公司再造”、“再造工程”。20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。

一、功能

1、有助于一定目标或任务的顺利完成

业务流程的评判标准是：它的可取性决定于对企业某项任务或工作目标的完成是否有贡献，而且是直接的贡献和作用。

2、有助于企业内部分工的细化

3、有助于明确执行人的责任

4、有助于时间的合理利用和效率的提高

二、原则

1、以流程为中心

在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，能够随着市场的变化而随时增减改变。

2、坚持以人为本的团队管理

3、顾客导向

以顾客为导向意味着企业在判断流程时，要站在顾客的角度考虑问题，以顾客为中心。任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是业务流程再造的成功保证。

三、实施步骤

1、设定基本方向

① 阐明流程再造的必要性，取得全体员工的支持。

② 明确企业战略目标，将目标分解。

③ 明确业务流程改造的出发点，让技术条件、理解顾客、企业目标等作为再造的真正出发点。

④ 给出流程再造可行性分析。

⑤ 了解流程再造的基本方法。

2、现状分析

①

由再造流程分析设计小组研究和分析企业现有流程的状态、工作组合的合理性如何，探讨未来环境技术等发生变化将对业务流程产生什么影响，给出关于业务流程改造的方向、目标、具体方案等相互关系的分析。

② 企业外部环境分析。

③ 改造的基本设想与目标。

④ 改造成功的判别标准。

3、确定再造方案流程再造方案的可行与否很大程度上决定了流程再造的成功与否。

4、制定解决问题的计划。

需要做好以下工作：

① 挑选出近期应解决的问题。

② 科学编制流程再造计划，明确流程再造的具体范围、时间和资源投入，预期效果等，制定解决此问题的计划。

③ 成立一个工作小组负责实施。

④ 责任、任务分解，分解的多少必须视专业化分工要求及技术上的可行性而定。

5、实施再造流程方案。

这一步骤的工作主要有：建立新机构和运行机制，努力使员工的工作水平及价值取向提高以适应变化中的新环境，还要做好新业务流程效果的跟踪评价与总结工作。

6、继续改善的行动。

即对改造的流程进行修正、改善等工作，以保证新流程全面达成改造的预定目标，使企业的核心竞争力有所增强，工作效率大大提高。这一步骤包括以下一些主要工作：检测流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不妥之处进行修正和改进。