管理者应该怎样注重实效

[应该怎样管理一个公司的员工]管理员工的方法如下： 1、尊重员工：尊重员工是人力资源管理政策的立足之本。美国IBM公司提出的口号是尊重个人，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管...+阅读

管理者应该怎样注重实效

转载以下资料供参考

有效的管理是企业追求的目标。企业通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。有效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。管理要不断创新才更有效。根据企业发展特点，不断寻求适合企业的管理方式，把管理细化，通过有效的管理集中全体员工的聪明才智，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是企业发展壮大的源泉。

有效管理的六项原则注重成果

管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。

把握整体

管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。

专注要点

专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。

利用优点

是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。

相互信任

怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。

正面思维

正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。

管理培训如何讲究实效

从业十多年来，有机会参加过很多次培训，印象很深的老师与课程很多，近十年来有：吴宏文老师，台湾德州仪器总经理。十年前，公司上市阶段，为了提升管理人员能力，请吴老师为用友管理者做过长达一年的培训，每月一次，吴老师从台湾来大陆，为我们上课。印象很深的内容有：全面计划预算编制，企业目标定位方法，还有瑜伽健身、团队合作的游戏（集团落座、传球等）小方法。现在还记得，与吴老师合影时的激动心情，当时内心有的冲动是，未来有机会做吴老师这样的管理者，能够将自己在经营管理中的体悟与大家分享。柳中冈老师，台湾汉康总经理。公司上市后，加强产品并购，4000多万收购汉康在中国的制造管理软件开发部，柳总也就有机会为用友管理者做了培训。

柳老师为用友的管理者做了ERP知识的普及，他当时讲的很多故事，现在仍是经典：ERP家庭主妇版，洗衣机的故事，宝马车的故事等；柳老师超人的沟通与演讲，在传播管理的同时，为汉康做了最专业生动的推广，也促成了汉康与用友的合作。何经华老师，台湾ORACLE总经理，用友原CEO，金蝶原CEO。何总是2002-2004年在用友，正好这段时间我在河北分公司做总经理，有机会与何总有近三年的较密切的接触。何总对我影响较大，包括将用友带入国际化，如何做一名职业经理等，尤其是何总在培训上的才能让我感触极深，无论是“如何学英语”这样的素质课，还是“销售漏斗”这样的专业课，何总讲课的水平，不是用“讲师”可以概括的，而是“大师”。清晰记得，在2003年业绩不景气的时候，何总面对我们40多位分公司总经理，用“商业评论”的那句话来问我们：你们是想要每年10%的工资增长，还是想要10年后的百倍价值？记得他激励我们：现在中国舍得花500万请我做CEO的企业不多，但是你们要坚信，未来，花100万请你们这些人做总裁的中国企业会很多。

何总在上千人会场上的演讲，结束时的那句话我在很多信息化培训时仍采用：你的企业是否信息化不重要，重要的是你的竞争对手是否信息化了！何总是将CEO与培训大师完美结合的管理者，也就是在何总负责用友期间，用友推行了“管理者做讲师”，也就是从那个时代开始，用友内部培训师成长壮大，到了现在500多人的规模。陈海燕老师，IBM的GBS顾问，讲师，现任华为组织发展与学习官。海燕老师最大的贡献是将MOT引入用友。现在还记得200年在九华山庄，海燕老师为用友24位分总讲MOT时的场景，看到“米雪儿接电话”环节，后背发凉的感觉现在如在。也正是因为那次培训，开创了用友管理课程引入的里程碑：重金全面引入MOT，改造成UCS，用友全员培训，实现了用友“客户导向文化”的转型。

那句“现在不是怀旧的时刻，而是改变的时刻”，经典！李瑞华老师，美国宝丽来台湾总经理，台积电人力资源官。李老师在清华EMBA为我们上了四天课，系统深入论述了人力资源、人力资产、人力资本、人才管理，用自身的多年管理经验与人力资源权威理论结合，让学员深入浅出体悟企业人力资源管理的精髓。宁高宁老师，中粮CEO。与宁老师的缘分是为中粮高管做沙盘培训，在忠良书院，看到宁总的一张照片，跪在地上，在白板上板书。通读了中粮的企业内刊：企业中粮，宁总一篇文章现在印象犹深：培训是将战略落地的重要工作方式，也深入了解了中粮推行“行动学习的效果”。忠良书院一流的教学环境，中粮上接战略的培训，是中国企业学的内容与形式融合的经典。

2010年大连用友年会，宁总两千人会场讲座，气场巨大，最后一排也能清晰感受到。郝聚民老师，曾任香港华润人力资源总监，配合陈总与宁总在华润推动行动学习。2010年初，为用友进行行动学习催化师培训，与郝老师有两天的近距离交流，郝老师对于成人学习、组织学习、行动学习、混合式学习的理解与实践，功力深厚。郝老师给我很大的启发与帮助：管理者要讲师，讲师要做催化师；“问题是大纲，学生是老师，老师是催化师”，是企业管理者做讲师最好的思路与工具！杜锐老师，内蒙工大教授，曾任用友内蒙分公司总经理。杜老师在中国项目管理方面的专家，多年的管理和教学工作，使他既是一位优秀的管理者，也是项目管理、沙盘、情景管理、行动学习方面的顶尖老师。

何锦宵老师，用友集团CFO.何总是中国销售管理、知识管理、流程管理方面的实践派专家，加上苏州大学讲师的背景功底，课程讲得实战、生动。何老师在销售管理，集团管控、精细管理方面，让他每一次与学员的分享都让人受益非浅。邹丹老师，用友政务CFO，全面预算管理方面的专家。2001年用友上市时，邹老师是安勇的项目经理，上市后被吴总请到用友负责全面计划预算，帮助用友构建了整套全面计划预算管理体系，并通过培训，与中国很多企业交流全面计划预算的精要。2010年底，邹老师又成为全面计划预算沙盘的授权讲师，如虎添翼！郭延生老师，用友高级副总裁，用友新道总裁。2010年在九寨沟，郭老师与中国几十位CHO（首席人力官）交流人力资源管理心得，他对于战略人力资源管理、绩效管理、企业大学等精深的理解，让现场的CH...

如何对企业采购成本进行实效管控

要想真正发挥采购在供应链中的最大绩效，有效的实施采购成本管理，要求企业必须对整个采购流程进行科学管理，将成本控制细化在采购活动的每一个环节。如何有效管理采购成本，具体分为以下几个部分：

1、事前管理

事前管理是企业在具体采购行为发生之前，充分调查和了解相关情况和信息，对即将开始的采购活动进行管理。包括：建立供应商入围管理制度；收集、整理市场行情；统计、分析价格走势；掌握影响成本涨跌的因素；制定适当的规划，避免超标准采购等等。

2、事中管理

事中管理是指企业按照“货比三家”的原则，在采购过程中合理运用各种方法，降低和控制采购成本。包括：采购成本预算；报价分析；灵活议价；协助供应商推行价值工程；提供价格变动报表等等。

3、事后管理

事后管理是指企业在确定供应商之后，进一步加强对采购成本的管理，将采购成本的降低落到实处。包括：选择价格适当的厂商；约定价格调整的特定因素；利用数量折扣或支付条款折扣；制作价格差异分析；建立资料档案等等。

如何建立切实可行的绩效管理体系

建立切实可行的绩效管理体系方法：

第一、让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

第二、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。

第三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔。盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。