如何做好绩效管理中的绩效沟通

[如何做好绩效评估的反馈]问题：很多人力资源经理都明白反馈的重要性，可是在实际工作中很少能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰...+阅读

如何做好绩效管理中的绩效沟通

下面的沟通技巧希望能帮到你

1、营造良好气氛，沟通态度要坦诚，给员工以信任感和安全感；

2、沟通应具体，尽量获得具体信息；

3、要让员工知道自己的想法和需要；

4、不能仅仅看到问题，更要看到成绩（会批评、会表扬）；

5、注意聆听；

6、运用一定的沟通技巧（如恰当的沟通反馈、恰当运用肢体语言、丰富问题提问方式等）；

7、沟通要及时；

8、沟通应具有建设性。

如果作为企业领导或人力资源部，可通过以下措施规范绩效管理中的绩效沟通工作。

1、要明确哪些环节需要做绩效沟通（绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果应用都需要做绩效沟通），由谁做绩效沟通（一般由各部门的管理人员），各阶段的沟通要点是什么。确定了这些问题，绩效沟通工作就会明确很多。

2、要引导各部门管理人员的沟通理念。很多管理人员不愿主动与员工进行沟通，尤其是进行绩效面谈。企业应逐步扭转这种理念，让管理人员与下级员工多做沟通。

3、就绩效沟通的实施步骤、技巧、注意事项等内容，对管理人员进行培训，提高其绩效沟通技能，改善沟通效果。

4、对绩效沟通进行监控。企业可通过设立绩效沟通专项会议、检查绩效沟通记录等措施来对绩效沟通工作进行引导和督促。

请教ACCA工作经验问题

实践经验要求（PER – practical experience requirements）

(1)具备工作经验是成为会员的一个非常重要的条件。在参加ACCA考试之前、考试期间、考试完成之后取得的工作经验ACCA都认可。

(2)成为ACCA会员必须具备相关的专业知识和能力，必须在职业道德、公司治理、绩效管理、沟通交流、财务报告、财务管理、审计、税务等方面达到相应的水平。

(3)ACCA新大纲制定了20项有实践经验要求的绩效考核指标，要成为会员必须达到13项，其中9项是必须达到的关键要素，剩余4项从11个可选项中选择。

⑥工作经验记录

ACCA设计了学员发展矩阵（Trainee Development Matrix, TDM）以便学员通过回答相关问题，记录自己在工作中达到的绩效考核指标。

TDM有在线和书面两种形式。当一项工作成绩记录被上司认可签字，ACCA将认可会员申请者满足了相应领域的绩效考核指标。该项纪录可以通过网络提交，也可以书面提交。

⑦年度报告要求

为了跟踪了解会员申请者的专业能力和职业发展，ACCA要求会员申请者在每年的最后一个季度提交年度报告。在报告中，申请者要阐明当年在哪个要素领域达到了绩效考核指标、在相关的岗位工作了多长时间。

该报告可以通过网络提交，也可以书面提交。特别要说明的是，如果会员申请者所在的工作单位是ACCA的黄金或白金级认可雇主，申请者无须填写详细的TDM，只需在年度报告中声明这一点即可。

⑧监督指导

会员申请者在工作中要有一名指导人对其在以下方面进行监督指导：

(1)选择绩效考核的领域；

(2)设定要达到的工作绩效的目标和时间；

(3)提供适当的条件和支持；

(4)定期进行审核评估。

指导人可以是申请人的直接上司、所在单位的部门经理或其他个人。

怎样使绩效考评在科室间平衡

怎样使绩效考评在科室间平衡也就是各职能部门之间要平衡。解决这个问题，应考虑以下几个方面：

一、考核目标值及评分标准的平衡1）公司目标值与部门目标值的平衡在设置部门考核指标的目标值时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如何承接公司的目标值，使部门目标值为公司目标值服务，这样各部门才能够一致为公司业绩目标值共同努力，部门目标值也才能更好地实现。另外，设定部门目标值时应参照指标的完成情况。2）部门与部门之间、部门岗位之间评分标准的平衡职能部门所承担的考核指标一般由公司战略分解指标、部门职责指标、部门年度重点工作等。根据指标完成的难易程度不同，将指标分为挑战性指标，理想指标和门槛指标三类。其中挑战性指标指所需资源充足的条件下，仍难以完成的，主要针对那些近三年内未有成功完成记录的指标；理想指标：在状况、条件很好的时候，通过努力能够达到的层次；门槛指标：各部门所必须达到的指标。部门职责指标多为门槛指标，部门年度重点工作指标和战略分解指标多为理想指标和挑战性指标。通过对上述三类指标设置难度系数和固定不同指标的所占比例或设置加分项目等方式保证考核的平衡，其中以难度系数为例，设挑战性指标、理想指标、门槛指标的难度系数分别为1.2、1.0、0.8，某项门槛指标的权重为10（即考该项指标满分为10分），完成该项指标得分为8分（权重*难度系数），只有创新完成工作才能给予10分。这样可以保证不同职能部门考核指标的平衡。同理，在设计职能类岗位指标的同时也应符合上述要求，从而避免承担部门关键业绩的岗位考核偏低、承担部门日常工作岗位的员工考核偏高的情况。

二、考核指标的平衡1）公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡设计指标的主要目的是公司战略目标的达成，因此在设计职能部门考核指标时，应当首先从公司层面指标进行分解至部门，形成关键业绩指标（KPI指标），然后再从部门的职责来进行设计普通业绩指标（CPI指标），以公司战略分解指标为主，部门职责指标为辅。保证职能部门能够从公司整理利益出发，避免部门各自为政的现象。在职能类岗位指标的同时也应符合上述要求。2）定性类和定量类指标的平衡定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标；定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。针对职能部门的定量指标设计可使用格里波特四分法工具，从时间维度、成本维度、质量维度、数量维度四个方面确定指标的名称。由于定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，进行指标设计时也可以使用格里波特四分法，尽量减少这种笼统和模糊。但对职能部门的考核应以定量指标为主，定性指标为辅。针对职能部门若完全采用定量指标进行考核，会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核耗时耗力、成本极高，还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取。3）结果类指标和过程类指标的平衡职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，无明确的工作输出，特别是职能部门岗位员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。在设计指标时，较短的考核周期中过程类的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。员工考核指标中过程类的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。如公司的前台接待员，其考核中有一项前台卫生，没有明显的输出结果，什么样的卫生才是达标的，无明确标准。对其只能考核过程类指标，考核设定为前台每天清理两次，要求做到无纸屑等杂物等。

三、考核评分的平衡1）职能部门之间的平衡职能部门考核指标中定性指标占一定的比重，不同部门的考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分的尺度不一的现象。因此，在考核结束后，需要对考核结果进行一定的平衡处理才能使用。可在评分结束后，一是由绩效小组对成绩进行讨论，考核评分结果进行二次处理后再使用。二是给不同职能部门设定一定的难度系数，比如部门成绩为80分，其指标的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分，也可以考虑每项指标设定“难度系数”，通过最终累加，得出部门最终成绩。2）职能部门员工之间的平衡由于部门员工的指标大部分是由直接上级（部门负责人）制定的，考虑到各部分负责人对员工设定指标目标值和考核标准时松紧程度不一，导致各部门员工之间成绩的可比性较弱。不同部门员工之间考核评分进行统一处理时，不能直接采用员工的原始成绩，可采用如下方式均衡调整：a）首先根据各职能部门工作性质的不同，设置部门难度系数，然后将各职能部门员工原始成绩按照公式转化后再进行使用，比如员工成绩为80分，其部门难度系数为1.2，则员工最终成绩为80*1.2=96分。b）采用“均值法处理”考核评分，将部门的考核成绩与员工的成绩挂钩，再进行成绩处理，比如...