精细化管理案例谁有

[精细化管理格言]1、1%的错误会带来100%的失败。 2、把简简单单的招工练到了极致就成了威力无穷的绝招。 3、不放过任何细节，无视细节的企业，它的发展必定在粗糙的砾石中停止。每一个大问题里，...+阅读

精细化管理案例谁有

分享一个精细化管理案例之公开透明是化解矛盾、解决管理问题的最好方式。

知道、知情就是最伟大的力量，打破拜托式管理要从系统知情做起。而系统知情就是以事情为依据做管理，并且让企业里面各个部门、各个环节形成相互制约的关系，且这个制约的关系是可以做到公开透明的。

管理没有对错，对错都是学院派的讲法，因此，我们不要纠结对错。很多企业在精细化管理的过程当中有一个现象：对“对与错”的纠结成本大过实际做事所产生的成本。

比如，本来一个会议半个小时就解决了，结果都在扯皮是生产部的问题呢？还是品质的问题？还是上工序的问题等等。

朗欧曾经服务过一个家具厂，遇到过这种情况：木工车间做好了一卡板货，但是白胚车间没活干，停工待料了3天时间。结果老板找他们了解情况的时候，两个人还在争吵，下工序说：“你做好了货没给我送过来，是你没做好交接啊！”上工序说“我都做好3天了，是你没过来拉货！”……一个没送，一个没拉，到底谁对谁错呢？这个问题直到业务部被客户追货的时候，业务员亲自到车间去查货，才发现原来上工序做出来的一卡板货就摆在车间，但因为下工序不知情，导致停工待料，交期延误……

所以，系统知情的好处，第一个就是公开透明。

我们很多事情能够做到公开透明吗？比如你有个亲戚在公司，你要公开透明让大家知道这个是你的亲戚。公开透明本身就意味着一种正义。

只要你做任何一件事情敢公开，不怕别人知道就够了。

稻盛和夫先生推行阿米巴经营，包括盛田昭夫、松下幸之助他们在企业里面推行“透明玻璃式管理”都是这种管理指导思想，像阿米巴经营，把每一笔经营帐目都算的清清楚楚，是透明的。

再举一个案例，那是在5年前朗欧做的一个咨询项目，有些员工经常觉得每个月的工资都不对，总觉得公司发少了，总觉得公司苛刻了他的劳动报酬。（该企业是按计件工资的）于是，一到发工资就罢工。当时，我们这个项目还在调研阶段，在我们管理顾问看来，这样的现象是很不正常的，于是就跟老板沟通。老板却说“没事，张老师，喝茶，过几天他们会回来的……”。

企业已经将这种异常当成正常了，我们咨询老师觉得这样肯定不行的，于是，朗欧项目组就做了一个动作：每天把每个人的工资核算出来，做到公开透明。

劳资矛盾要完全解决，是没有办法的，但是我们可以把这个劳资矛盾化小，每天每天曝光，每天化小这个单位，做到精细化管理。其实，最后，员工就会发现，公司没有故意克扣他们的工资，公司没有故意压缩、调低他们的单价。我们只是每天公布他们的工资，（不是每天发工资，只是报核），不用做其他的动作，这样效率就提升20%，该企业也再没出现过罢工的现象，这就是公开透明啊！

再比如我们企业年终奖的发放，往往会出现“好心办坏事”的情况，发到员工手里，美其名曰“奖金保密”，但在中国社会，越保密的事情大家越关注，越不可能实现真正的保密，这将引起员工内心新的不平衡，发奖金看似好事，而实际上往往适得其反。问题的根源在于：发奖金的依据是什么？发放标准公开透明吗？大锅饭不可行，拍脑袋、凭感觉也不可行。

做任何事情，都敢公开，能够公开，这件事情就不会错到哪里去。

因为知善知恶是良知。每个人都有知善知恶的功夫，所以朗欧做那么多年的管理咨询下来，没有一个企业的老板跟我争吵说咨询项目没有效果，只是效果大小的问题。朗欧只是实实在在地做，真有问题，摆在台面上大家都清楚。所以，公开透明是化解矛盾，解决管理问题，统一团队声音的最好工具。但要想做到公开透明也绝非易事，要建立在系统知情的基础之上，而一切的一切又基于精细化管理。

机械生产车间物料精细化管理方案

施工企业精细化管理施工企业的精细化管理是以项目为核算中心，在细化项目的基础上，利用一定的方法，全面反映施工项目耗费的过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性，而且可为成本管理的开展提供有利依据，起到控制成本的作用。本人在此结合本公司的实际情况，说明一下施工企业的精细化管理。

一、材料的精细化管理公司承揽到工程后，总部要抓好材料的采购计划、采购工作及使用过程的精细化三个关键环节。在具体运作中，首先，由公司工程预算科根据施工图纸、施工组织设计、施工计划精细地编制材料计划，工程处预算员进行核对，核对无误后报主管领导审批。其次，供应科参考造价信息，进行材料价格的市场调查，货比三家，同质比价，同价比质，并通过合理采购实现“零库存”，确保采购工作的精细化。第三，在材料的使用方面，从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手，具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位及每个工作人员。

二、质量的精细化管理公司接到施工图纸后，要对工程的技术、质量进行策划，对质量目标进行分解，并编制详实、可操作的项目质量计划。工程处下属项目部负责人要组织技术员、施工员等做好图纸自审、施工组织设计的编写工作。在图纸会审时要掌握设计意图、技术难点，指出图纸的错误及遗漏，以便更好地指导施工。做好工程的检验工作。原材料和半成品进场后，由技术员、质量员等根据设计和规范要求进行验收，并进行复检，合格后方可使用。工程施工前，要根据图纸和设计要求，做好技术交底，使劳务队伍掌握设计意图、施工方法和质量要求。施工过程中要随时巡检，确保落实。对工程质量要从每道工序施工抓起，做到干前有交底，干中有检查，干后有评定。工程竣工后，应成立回访维修小组，组织有关人员定期进行回访。如发现质量问题需维修时，应及时组织人员进场。

三、资金的精细化管理资金的精细化管理，其根本目的在于精益求精，准确、准时提供资金使用的来龙去脉，为公司整体精细化管理办法的实施提供良好平台。 1.制定《资金结算中心管理办法》，规定资金结算中心岗位标准，明晰资金结算中心的职责和业务开展程序，规范公司资金的结算行为。在日常营运资金管理上，实行三统一制度，即“统一在规定银行开户，统一进行贷款业务，统一进行公司内部资金结算”。 2.制定完善《流动资金管理办法》、《成本费用控制管理办法》、《管理费用开支控制办法》及与之相关的实施细则。对各工程处、车间、部室预算资金的来源和支付进行分类审定，将开支分别划分为工资、税金、劳保统筹、电费、材料、备件、上级供物资、零星费用、专项资金等，针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法，既能确保资金的及时到位，又能监控其合理、有效使用。 3.实行资金报告制度。根据现有条件设计资金结算中心的各项数据报表，准确、及时、真实地反映资金使用情况，为领导决策提供可靠依据。 4.建立和完善资金效益管理的考核机制。促使各工程处、车间、部室管理目标与公司整体目标的一致。资金结算中心对各工程处、车间、部室等进出资金的合法性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用根据资金结算中心章程进行审查，并核对相应的计划、合同，以确保资金的合理使用，使各工程处、车间、部室等的资金运作完全置于公司的监控之下，从而增强资金结算中心的核心地位。在月底、季底和年底，公司按照签订的内部经营考核指标对各工程处、车间、部室的资金使用情况进行考核。

四、资产的精细化管理 1. 固定资产的精细化管理。及时清查核对固定资产，建立固定资产台账，对新增固定资产及时填写卡片、入账。对闲置未用，且没有使用价值的固定资产填写处置表，报上级部门审批，按程序处置。年终做好固定资产的盘点工作。 2. 机电设备、小型器具的精细化管理。机电设备、小型器具是公司的重要财产，由资产科负责全公司的设备管理，对设备的购置、验收、运行、报废全面负责。完善设备技术档案资料，主要包括：设备型号、规格及性能参数、设备运行主要数据记录、设备检修记录、设备改造更新记录、设备故障与事故记录、设备主要图纸和随机资料。各工程处、车间、部室等需用设备，须提前写出设备需用计划，由资产科给予配置。各部门按需用计划批复自购的设备器具，其购回后要将实物交资产科验证，连同说明书、合格证一并交资产科建账存档。机电设备的出售，须经公司领导的同意，报上级固定资产处批准后方可进行。 3. 施工用料具和各种工器具的精细化管理。公司所有施工用料具、工器具的计划、购置、租赁、报废由资产科统一管理，各部门需用时须提前向资产科上报使用计划，资产科按计划给予配置，各部门需在三日内租走，否则视为不再使用。任何部门和个人不得自行购置和外租施工用料具等，特殊情况由资产科按需用计划统一外租，租赁费用每月结算一次。外单位及个人租用施工用料具、工器具的，须到资产科签订租赁协议并交纳料、器具原值的100%押金，每月结算一次租...

什么是精细化车间管理模式

“精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制和品质改善，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，品质做到最好。因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。”然而这需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性。

1.讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持。我们每推行一步精细化管理，都要对员工进行教育，讲清道理。经常会发现，员工对上边布置的事情往往并不理解，认为那样做对他们并没有什么用，有的员工甚至按照自己的“章程”行事。为此，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为，从而达到统一思想，统一行动的目的。大家做到“胸怀大局，立足本职”，以满腔的热情投入到自己的本职工作之中，以强烈的自主意识，参与精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性。这实在是精细化管理不可或缺的重要步骤。

2.摸清底数，积极培训，精确贯彻精细化管理方案。干部、职工队伍素质高低有别，即使拥有了一个好的精细化管理思路、方案也很难完美实现，于是部分领导者开始怨天尤人。精细化管理：（1）要切合人的实际，看企业用人是否恰当，如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置，恐怕天下三分的历史就要改写了。（2）要对职工摸清底数，用其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。（3）要深入基层，使用日事清的日志管理，做好领导与员工的沟通，了解在精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。发现问题及时处理解决在萌芽状态。只要不把“怨天尤人”养成一种习惯，只要不是纸上谈兵，就要伏下身子踏踏实实地去落实它，一个好的精细化管理方案肯定能够得以实施，并见到显著效果。

3.奖优罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。可以体会到一种心态：不少人不愿意看到自己的下级工资比自己拿得高，不愿意看到自己的下级荣誉获得的比自己大，不愿意自己的下级成绩比自己多。我们还可以发现一种现象：谁工作做得好，谁就会吃亏，因为领导习惯于鞭打快牛，工作做得好的没有得到什么实惠，做一天和尚撞一天钟的也没有吃什么亏。这一种心态、一种现象从深层次来看，实际是我们的奖惩制度还不够健全，还不够规范。而“企业要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。”建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，无非要发挥两种作用：一是激励作用，一是制约作用。

精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，如果谁执意要照猫画虎，最终必将受到惩罚。精细化管理是主观意志在客观管理上的体现，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，任何超前和滞后都是要不得的。而且必须要有一个系统的规划，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进。在推行的过程中，还必须坚持人本主义观念，首先要从干部职工的切身利益出发（包括近期利益和长远利益），只有员工看到了实惠，看到了希望，才能成为理解、支持、参与精细化管理的原动力和主体，才能给企业带来更多的效益和竞争力。