如何大面积提高民办学校的教学质量

[如何解决学校教学质量提高的方法及做法]一、建立学校教育质量提升领导组，实行领导包班制。学校建立了以校长为组长，领导和班主任为成员的学校质量提升领导小组，并实行领导包班和教研组的制度，签订目标责任书，明确责任，结...+阅读

如何大面积提高民办学校的教学质量

一、管理队伍建设

问题分析：

问题一：理念上缺比较完整的思路

绝大多数管理者在教学管理上缺乏能引领工作的理念和思路。由于缺乏生成的理念，管理中少有看得远、防范于未然的系统思维，还停留在遇火灭火、遇水堵水的被动工作状态。

问题二：工作上缺比较成熟的套路

具体表现为：对困难和问题的估计不足，而一旦碰到困难又少有解决问题的有效方法和对策，往往使自己的工作陷入被动。

解决问题的思路和对策：

重视对管理队伍的选拔和培养，实行岗前、岗中的培训制度，给每一个即将走上教学管理岗位的人提高相应的待遇。

二、常规建设不太到位

问题分析：

问题一：有制度但落实不够到位。

目前各校均有各项学校日常管理的制度。制度是死的，重要的是对制度的落实，在这一点上还存在着较大的问题。

问题二：制度建设创新不够。

光有制度，不重视制度建设的创新，那么制度也必定会失去生命力、失去约束力。看来，作为管理者要不断打破常规，又要不断建立新的常规。

解决问题的思路和对策：

建立制度落实的一系列检测和调试机制，培养管理者的系统思考和预设能力。

二、教师发展

问题分析

问题一：教师的发展意识不到位（心智模式）

教师中普遍存在自我发展目标不明确、发展意识不到位的情况。具体表现在以下三个方面：（1）对学校发展目标的关注度不够。（2）对待周围同事发展的排斥性。（3）对待教学效果的反思角色欠缺。当教学效果不理想时，教师不是多去寻找自身原因，进行积极有效的反思和改进，而是习惯性地推卸责任，

解决的思路和对策：

将教师个体发展规划作为教师自我发展和校本培训的重要抓手，相应地跟上与之配套的考核和聘用。并搭建各类平台提供给教师们展示自我，提高教师的展示能力，增强教师的自信心。

问题二：教师自身业务能力不够均衡

解决的思路和对策：

以研讨课、优质课、公开课、教案评比等模式进行课堂生成和预设能力的讨论和培养。加大对教师学习力的培养，首先让学习成为一种制度，继而成为一种氛围。

三、学生成长

问题分析：

问题：学习兴趣的减退

学习兴趣的减退会很快失去学习的积极性，从而使学业成绩下降，两极分化严重。分析学习兴趣减退的原因有以下几点：（1）学生的学习目的不明确，对学习中碰到的困难缺少心理准备和面对的勇气。（2）家庭教育没有给孩子良好的熏陶，未能致力于培养孩子良好的意志品质。（3）教师在教学中缺乏激发和培养兴趣的手段和方法。

解决的思路和对策：

帮助学生明确学习目的，通过各类活动培养学生优秀的品质。通过家访、家长会、家长学校等途径教给家长家庭教育的基本常识，争取取得家长最大的配合。提高教师的专业能力、与学生相处的能力，让学生的学习兴趣在课堂层面得到有效的保护。

名校如何实现可持续性发展

一、学校核心竞争力；内涵与特征核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最高成就之一。参照企业核心竞争力的界说，学校核心竞争力可理解为“学校在长期的发展过程中培育和形成的蕴涵于学校组织内质之中且难于被其他学校所模仿的，独特的，能够支撑学校过去、现在和未来的一种基础性能力或竞争优势。”其内容主要包括学校（教育）生产力、学校（教育）经营力和学校文化力三个方面。

其中，学校生产力，是学校核心竞争力的基础；学校经营力，是学校核心竞争力的表现途径和竞争手段；学校文化力，是学校生产力的原动力，也是学校核心竞争力之核心。学校文化力和学校经营力的整合产生学校教育的品牌效应，成为学校核心竞争力的物化标志；而学校文化力和学校生产力的结合则产生学校教育的特有品质，成为学校核心竞争力的内在标尺。

相比之下，学校虽有其特有的教育属性，但同样存在着核心竞争力这一命题，而且只有尽快地形成自己强劲的核心竞争力，才能在未来的教育竞争中掌握发展主动权。可以认为，学校核心竞争力的鲜明特征即在于其“独具的、支撑学校过去、现在和未来的竞争优势”。具体表现为：

（1）战略性，即能为学校营造长远的发展空间和机遇；

（2）独特性，表现为学校独有的个性和魅力；

（3）延展性，即指它是一种基础性的能力，是学校其他各种能力乃至学校生命力的本源；

（4）综合性，一所学校的核心竞争力虽不一定是全方位的竞争优势，但也决不是单一的竞争优势，它是经过学校自身持续整合而成的一种综合能力，因而不易被模仿或被移植。

二、“核心之核心”：学校文化力教育改革的持续深入，使得当前校际之间的竞争已不单是以教学质量论高下，而是更多地涉及学校深层次的内容。学校文化建设日益成为学校发展的积极诉求，即意味着学校管理者已逐渐意识到校际竞争将主要取决于文化的较量，故学校文化被视为学校的核心竞争力应属自然。但学校文化是否真的可以直接提高学校的竞争力，却是一个需要审慎思辨的命题。

且不论现今人们对学校文化的认识更多的尚停留在理论层面因而与实践仍存有一定的差距，即便以学校发展的事实而言，有优秀的学校文化并不等于就有强大的学校文化力。基础教育界的一些百年老校在自己的发展历程中也曾积淀了深厚而卓越的学校文化，但其中的部分学校并未能在新时期教育实践中显示出强劲的文化优势、竞争优势，少数学校甚至已日渐衰落。

这是一个有益的警示。当然，我们并非由此否认优秀的文化传统在形成学校核心竞争力中所具有的地位和作用，因为“没有优秀的学校文化，就不可能生成强的学校文化力”，而且学校核心竞争力的独特性即在于其深厚的文化底蕴、鲜明的品牌个性和特色的教育模式。但另一方面，“有优秀的学校文化，却未必能够形成强的学校文化力”。

文化是有力量的，但这种力量不会自动生成而需要一定的转换条件。如对学校文化的认识，是否能从理性层面深刻理解学校文化的本质及其作用机制，进而自觉地运用学校文化的功能来提升学校的办学水平？是否能对学校原有的文化进行筛选、提升、扩展乃至创新，进一步形成卓越、丰富、系统的学校文化？等等。正是在此意义上，我们认为，学校文化力乃是学校核心竞争力之核心。

三、提升学校文化力的两点建议不言而喻，强大的学校文化力源于优秀的学校文化在学校的成功实践。因此，名校在致力加强学校文化建设的过程中，应有效地、创造性地运作学校文化要素，打造、提升学校文化力，以不断促成学校文化品位的提高和学校发展战略目标的实现，使学校文化真正成为推动名校持续发展的动力。 1.持续优化学校文化实践表明，名校之为名校，关键即在于它能较为充分地关注学校文化建设的战略性、自觉性和复合性，较为深入地关涉学校文化建设的本质与核心。

如果名校的发展不能持之以恒地建基于学校文化的持续优化，其品质终将难以为继。在优化学校文化的具体实践中，名校应着力关注以下三个方面：第一，在继续高度重视学校文化建设的基础上，更为充分地发挥学校文化的内外功能，进一步增强学校文化发展战略的规划意识和能力。企业在市场推进方面曾经历了“一轴指向”（商品质量）、“二轴指向”（商品质量十营销能力）和“三轴指向”（商品质量+营销能力+文化战略）三个阶段，将文化战略作为企业生存与发展的制高点，是从残酷的市场竞争、无数企业的兴衰中获取的深刻认识。

在教育竞争激烈的现时，若名校未能及时地完善自身文化发展战略，未能适时地对办学思想进行个性化和非线性的定位，未能有效地将学校战略创新的精神予以释放，那就不可能真正地提升学校核心竞争力，就有可能在竞争中走向衰颓。第二，在系统规划的基础上，更为务实地健全相应的制度与执行系统，进一步整合学校文化。善于用战略的眼光审视自身发展目标，只是构成名校可持续发展的必要前提，因为学校文化战略的落实，有赖于学校能在组织结构的调整、规章制度的健全、办学绩效的评估等方面进行持续而全面的统筹，进而有序地提高学校整体执行力。而学校文化战略的...