如何进行管理人员的培训与发展

[如何对企业中层管理人员执行力进行培训]执行层主管必须要做到两点：一是做正确的事情，二要把事情做正确了。要能够区分什么是正确的事，同时能够把事做好，需要一个主管有良好的素质和基础执行力。执行能力弱，在处理问题时...+阅读

如何进行管理人员的培训与发展

**公司新任管理人员培训方案

一、新任管理人员培训的宗旨1ر有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。2ر根据管理原则，有效地执行管理任务。3ر通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。

二、新任管理人员培训的主要内容1ر管理基础。2ر组织原理、原则。3ر下属的培育。4ر人际关系。5ر领导能力。

三、新任管理人员培训实施方法1ر授课。2ر演练。3ر讨论。4ر对话。

四、管理人员培训人数及时间安排新任管理人员培训的人数以12人为宜；对象为新任管理人员或候选管理人员；时间为3天。

五、管理人员培训具体实施方法1ر考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何？下属有何变化、改进？是否按预期达到了目标等。2ر教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个人能力的培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划。3ر特定环境下的领导形式：

（1）根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。

（2）参加者首先学习适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记录。

六、管理人员培训的计划能力训练训练新任管理人员制订指导下属的计划。

七、领导能力培训让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、如何设定能力标准等。

八、指导方法进行管理人员培训1ر使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。2ر使参加者学、说、写、做，并解释重点。3ر让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。4ر确认参加者是否完全学会。

九、对管理人员培训进行现场培训指导现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足的部分；同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形式，实施角色训练。

十、与下属的交谈法培训1ر选择可以轻松交谈的地点。2ر选择适当的时机。3ر事前收集交谈的信息资料。4ر站在下属的立场考虑问题。5ر不要用说教的方式和批评性的语气。6ر避免将交谈的内容泄露出来。...

怎么去培养和管理新的员工

既然是销售，业绩才是最重要的！所以年轻与否并不重要，况且你销售的是农机配件，年轻人恐怕没几个人能懂这个吧！可以尝试拿业绩提成的方式来激励你的销售人员，还有可能你的销售方式要作一些调整，多去挖掘潜在的消费者或者跟乡镇农村的一些负责人联络，给他们一些回扣，也许可以增加一些客源！既然是做生意嘛，有舍才会有得！要带好新业务员，最关键是二个字第一个字是赢，让他们随时随地都能体验到自己是在赢，当他们遇到困难时，你给他们分析，让他们从中体验到自己正在突破，正在收获赢！当他们失意时，你要引导他们看到他们成功的一面！甚至，与他们的家人沟通时，也要随时随地地把他们正在收获的成果汇报给他们的家人！一个团队处在赢的体验中时，肯定会激情无限！第二个字是爱，你要爱他们，同时，要引导他们相互关爱，还要引导他们博爱！一个有爱心的人，是不可能轻易离开团队的，一个富有爱心的团队，是非常地让人留恋的！所以，平时要多多引导他们去做爱心活动，比如：公益活动、慈善活动等。

除此之外，还要引导大家相互关爱到家人，一旦团队中某人有困难，大家都伸手扶助，这样的团队，就很有凝聚力了！在新员工与其上级之间，往往存在着一种皮格马利翁效应，即你的期望越高，你对自己的新员工越信任、越支持，那么你的新员工干得就越好。因此，不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新员工开始探索性工作的第一年中，应当为他找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。给新员工创造阶段性的发展新员工进行自我测试以及使自己的职业前途更加具体化的一个最好办法，就是去尝试各种具有挑战的工作。通过在专业领域中进行工作轮换（比如从销售到生产工艺再到质量管理等），新员工可以获得一个评价自己能力和爱好的良好机会。

同时，企业也得到了一位对企业事务具有更宽的视野和能力的未来管理者。建立以职业发展为导向的工作绩效评价埃德加·施恩说，主管人员必须明白，从长远来看，向上级提供关于自己所属新员工的工作绩效评价的有效信息是十分必要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。因此，主管人员需要将有关被评价者的潜在职业生涯的信息加以具体化，即主管人员需要弄清楚自己正在依据何种工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及新员工的需要是什么。鼓励新员工进行职业规划活动有些企业正在尝试开展一些活动来使新员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性。在这些活动中，新员工可以学到职业规划的基本知识、一个人的职业生涯可以划分为哪几个基本阶段，并有机会参与各种以明确自己的职业前景为目的的活动，从而形成较为现实的职业目标。

企业还有必要举行一些职业咨询会（有时有可能是作为工作绩效评价面谈会的一个组成部分），在这种会上，新员工和他们的主管人员（或者是人力资源管理负责人）将根据每一位新员工的职业目标来分别评价他们的职业进步情况，同时确认他们还需在哪些方面开展职业开发活动。新员工的职业规划第一阶段：学习投入阶段即一个新员工到公司工作的前6个月，这一阶段，员工希望的主要是能找到两个定位，一是对个人职业生涯发展的定位，我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能等。另外一个定位是个人在团队里的定位，公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门里的团队成员对我要求什么？这个企业的文化怎样？在学习阶段，员工对公司基本不创造明显价值，相反，公司还要投入人、物、时间对他们进行培养。

第二阶段：价值形成阶段从7-12个月，此阶段员工关心两个肯定：一是肯定自已在公司中的作用、地位和价值。第二个肯定是肯定自已在周围人、行业中的地位。此时，员工需要的是公司的荣誉感，对员工最好的激励就是认可他的工作业绩。第三阶段：能力发挥阶段 13-18个月，在此阶段，员工能力发挥有赖于两个授权，一是对于公司既定的战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自已工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体改进。第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自已的独立思考，授权他提出自已的想法，这阶段，主要是挖掘员工在管理能力、综合素质、分析和解决问题的能力。

第四阶段：价值提升阶段此阶段重要的是两个评估，首先评估这位员工是否有一定的管理眼光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系等。第二，评估此员工的实施能力，即把想法变现实的操作能力。

如何在二个月教导新员工

实际的工作类内容的培训我倒是觉得没必要培训的太多，可以再下面几点考虑公司的愿景，目标的说明，然后把公司的结构，汇报机制等做个说明，这是规范及告知新员工公司的愿景及实际目标，才能使新老员工在以后的实际工作中，努力的方向是一致的。说明公司日常围绕实际目标延伸出来的工具及日常的工作方式方法，并且明确告知工作内容的规范及底线。再培训其公司的工作日常流程及内容。说明公司的帮助计划，员工再去一家新公司的时候，在为其公司工作的时候，在谋求应得的薪金外，最想得到的就是公司帮助计划，如公司的晋升情况，技能培训等。以上介于参考，因为我觉得实际的工作内容，在日后的工作中都能熟悉，而在一个新员工进入的时候，企业方面：宏观上企业应该先把公司的愿景及目标告知，实际的方面，要把公司的规范及底线告知。

员工方面：能在公司中所得到的是什么，毕竟刚进公司，没有任何的情感因素，追求的只是利益的东西，所以除薪金外，就是帮助自己实际能力的提升。...

员工培训管理办法一般包括几个部分

转载以下资料供参考员工培训管理办法（试行）第一章总则第一条目的为规范和促进培训工作持续、系统地进行，提升员工职业技能和素质，以达到公司与员工共同发展的目的，制定本办法。第二条适用范围本办法适用于XX公司（以下简称公司）全体员工。第三条培训宗旨全员培训，终生培训。第二章培训体系第四条培训的职责

（一）公司人力资源管理机构作为人力资源开发和培训的归口管理部门，主要负责培训活动的计划、实施和控制。

（二）其他各部门负责协助人力资源管理机构进行培训的实施、评价，同时负责组织部门内部的培训。第五条培训内容培训内容包括知识、技能和素质培训。

（一）知识培训对员工进行本专业和相关专业新知识的培训，使其具备完成本职工作所必需的基本知识和适应未来工作所需的新知识。

（二）技能培训对在岗员工进行岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由地应用、发挥、提高。

（三e5a48de588b662616964757a686964616f31333330363064）素质培训对员工进行心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。第六条培训形式培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。

（一）内部培训1.新员工岗前培训。指公司为新员工说明有关公司的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应企业环境和新的工作岗位，提高工作绩效。具体内容见《新员工岗前培训》。2.岗位技能培训。指公司为更新/扩展员工知识面、增强员工技能，为提高工作质量和效率、减少工作失误以及工作轮换、横向调整和晋升做准备。具体内容见《岗位技能培训》。3.转岗培训。根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，应对其进行岗位技能培训。转岗培训可视为新员工岗前培训和岗位技能培训的结合。4.继续教育培训。指具备专业技术职称的从事专业技术管理工作的员工每年应参加不少于72小时的继续教育。每年由各相关专业部门于年初提出本专业年度继续教育培训计划安排，报人力资源管理机构审核，经总经理批准后，按计划执行。5.部门内部培训。指各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内训由各部门组织，定期向人力资源管理机构汇报培训情况。

（二）外派培训外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括公司组织的各种培训、国内外短期培训，海外考察，MBA课程进修培训、企业经理人培训、资格证书培训等。具体内容见《员工外派培训》。

（三）员工自我培训公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。第七条培训档案

（一）人力资源管理机构应建立培训工作档案，包括培训签到表（表HR-px001）、培训教师档案、培训往来单位档案、培训人数、培训时间、学习情况、获得的各类培训资料目录、内部考试试卷等。

（二）人力资源管理机构应建立员工培训档案，填写《员工培训记录表》（表HR-px002），将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。

（三）各部门组织内部培训时，填写《员工培训记录表》，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，并送人力资源管理机构存档。第三章培训资源建设与管理第八条培训资源包括培训师、培训教材、培训设施设备、培训经费等。第九条培训讲师

（一）培训讲师分为内部讲师和外部讲师，人力资源管理机构应建立培训讲师档案供各部门培训调阅使用。

（二）内部讲师由公司各级管理者和业务骨干构成，各级管理者负有培训员工的义务和责任。内部培训师可以报销一定金额书籍费，视每年培训的次数而定。

（三）外部讲师是通过公司聘请的授课讲师，其课酬根据实际情况和培训预算确定，通过培训效果的评估决定是否继续聘请该讲师。第十条培训教材

（一）培训教材包括内部教材和外部教材，教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式，教材由人力资源管理机构统一管理。

（二）内部培训教材通过以下渠道建设：1.工作过程中的经验分享与教训总结；2.企业本年度重大事件（成功或失败）的案例；3.培训师组织开发；4.人力资源管理机构组织开发；

（三）外部培训教材引入和消化公司聘请外部机构进行培训的，外部机构应提供教材，教材由人力资源管理机构统一归档管理；公司员工参加外派公开课程的，应在培训结束1周内将教材的原件或复印件交人力资源管理机构存档。内部讲师可以借阅相关主题的教材。第十一条培训设施设备培训设施设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由公司办公用品管理机构统筹。第十二条培训经费公司每年投入一定的经费用于培训，经费专款专用，主要用于培训、讲师培养等。培训费用的报销范围包括学费、报名费、资料教材费用等。为了便于管理，因培训所发生的交通、餐饮费用在各部门预算费用中列支，按公司标准报销。第四章培训计划...