软件实施顾问和软件测试实际工作内容几班情况工资情况发展前

[软件测试的职业发展]软件测试工程师大致有4个发展方向： 1 、资深软件测试工程师达到这个水平比较困难，这需要了解很多知识，例如C语言，JAVA语言，数据库，数据结构，软件工程，等等，但是你要在一家公司干3 --...+阅读

软件实施顾问和软件测试实际工作内容几班情况工资情况发展前

软件测试大致说明如下：软件测试是这两年才兴起的的新兴行业，需求量大。软件测试的行业发展就目前来讲有3点：软件测试人才缺口；开发人员和测试人员的严重失衡；随着企业对软件质量的要求越来越高测试越来越重视 1.据前程无忧招聘网统计，目前，国内120万软件从业人员中，真正能担当软件测试职位的不超过5万人，软件测试人才缺口已超过20万并向30万大关急速挺进。在中华英才网发布的十大热门职业中，软件测试工程师也位居三甲之列. 2.软件测试工作对软件项目的重要性，从今天诸如微软这样的软件巨擎的人员架构上就可见一斑。如今，在微软内部，软件测试人员与软件开发人员的比率一般为1.5~2.5左右，即一个开发人员背后，有至少两位测试人员在工作，以保证软件产品的质量。

3. 微软公司软件测试工程师对外透露，在微软内部，软件测试工程师和开发工程师的比例基本维持在1:1左右，而国内其它软件企业中这一比例却仅在1:5至1:8之间。相关内容可以前瞻网了解。如果测试转型也可以，后续做管理、产品、项目都行，范围还是比较广。软件实施顾问工作大致如下：软件安装、维护、咨询、培训的相关从业人员。一般来说顾问有两条职场发展路线，一是专家顾问型，二是企业管理者型。专家顾问型：初级顾问→经过工作积累后成为中级顾问、高级顾问→几年左右成长为专家型顾问。企业管理者型：初级顾问→项目经理→CIO或创业成为企业管理者（实施顾问招聘需求量和测试比，低了很多）个人推荐软件测试，做精了，前景和待遇很客观。...

IT部门骨干跳槽CIO应该如何是好

外面娇阳似火，空气中没有一丝风。潘雄站在公司楼顶，遥望远方，IT部门两个骨干员工要辞职的事情让他烦恼不堪。潘雄是艾杰公司的IT主管，上个月IT项目刚刚成功上线，潘雄还没有来得及享受成功上线的喜悦，就收到两个骨干成员的辞职信。随着企业IT项目上线运行后，项目组成员的安排和发展成为一个值得IT主管深思的问题。各成员是根据业务特点留在业务部门还是在原来项目组内进行业务流程优化与持续改进工作？项目组成员在实施过程中得到很好的实践经验、面临社会上更多的跳槽诱惑时，IT主管怎样才能防止项目组骨干人员流失？人员流失导致系统沦为鸡肋在传统企业，IT项目组人员的流动率相对其他岗位而言要高很多。 IT项目组骨干的流失往往会给企业IT系统带来不同程度的风险。

对此，潘雄深有感触——很多企业实施IT系统后用不起来的根本原因不是领导不想用，而是最初参与IT系统实施的IT人员在系统上线后都选择了离开；先进的IT系统没有人去使用、维护，最终只好沦为鸡肋。一个IT项目组骨干离职所带来的影响是方方面面的。首先，良好的IT团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的IT系统可能因此被迫中断，企业IT项目进程效率可能会大大降低。其次，IT项目组成员离职所留下的职位空缺迫使公司重新花费一大笔培训成本或是寻找接替者的时间精力。另外，某些核心员工的离职还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。 IT人才为何会流失？ IT人才自愿流失指的是IT人才自愿从企业中离开，它与一般意义上的人员流动不同。自愿流失的人员往往主要是那些对企业很有用处，企业想留又留不住的人。

实际上，IT人才自愿流失的原因是多方面的。 ①个人原因。因个人原因离职的员工，大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在公司实施IT项目对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦项目实施完成，或学习目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业。 ②公司原因。从公司方面讲，导致IT项目组人员离职的根本原因在于企业制度问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是主要问题。正是这些原因导致IT项目组人员尤其是IT骨干人员频频跳槽。 ③外界原因。一般来讲，IT项目中流失的优秀人才其中绝大部分是到其它公司继续做IT实施人员，或到顾问咨询公司、软件公司工作。

因为这些公司所提供的无论是技术方面以及职位结构都非常合适这些流失的人才。正因为如此，公司在ERP项目实施过程中培养的优秀IT员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到顾问公司、软件公司或准备实施IT系统公司的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件进行猎取，这也是公司优秀IT员工离职的一个重要原因。如何留住IT骨干人才？照目前的社会状况，要说单纯依靠情感来留住人，完全是一厢情愿的想法。试想想，如果员工每天都在为家里的柴油盐米发愁时，无论情感多深厚，都无法有效留住人才。所以，潘雄觉得有三点很重要：一是待遇留人——薪资和待遇高于其他行业薪资水平，是留住一部分人才的首要条件。二是事业留人——有些人在有经济保障时，还想有更大的发展空间，因此需要让员工能看到自己在企业内发展的前景并感到满意。

三是感情留人，让员工感到公司对他们的的关怀，认同企业的文化，有归属感。 ①待遇留人。首先，人才流失是有一定经济原因的。当薪资、工作待遇、福利不如其它公司的时候，潘雄就觉得“做IT主管也很难做，公司在费用方面管控得非常严格，使我很难给员工满意的薪金，也很难招到称心的人才。 ”例如艾杰公司实施的是国外知名软件公司的ERP系统，实施人员长期浸泡在系统中，其对该系统的理解已接近这家知名软件公司实施顾问的水平；而在业内，这家知名软件公司系统实施顾问的年薪相对不错，而在传统企业IT人员的待遇对这个数字只能望尘莫及。传统企业的IT部门是站在传统企业与代表高科技的IT行业的交叉点，IT部门的人员往往拿着传统企业平均水平的工资干着在IT企业可以拿到高薪的活儿，这样比较的话，一些员工的心里自然很难平衡，这也成为传统企业难以留住IT员工的原因之一。

为此，潘雄在薪酬方面积极与公司协商，要求公司支付给内部IT顾问的薪资要从IT行业整体考虑，不要仅限于传统行业的薪酬水准。 ②事业留人。潘雄在来艾杰公司前一直都在专业的IT公司工作，他非常能够感受到传统企业对IT技术的理解力与IT企业之间的巨大差距，这使得IT人员在艾杰公司得不到应有的成就感。因为人都需要在一定成就感的激励下增强工作信心。潘雄觉得IT人员很难得到成就感的满足是传统企业的必然特点；既然不可能改变整个大环境，他只能尽力改变小环境，引领员工主动寻找职业成就感。同时，他要求IT部门员工要精通业务，多和其他业务部门交流，熟悉业务并成为有技术背景的业务能手，让IT价值在业务部门发挥出来。所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”。

因此，潘雄认为IT主管在帮助IT员工提升的同时，也要主动为他...

管理者要放弃的人有哪几种

管理者须放弃的七种人如下：1。自以为是的人这些人根本无法容忍别人的一切举止、想法，一味认定自己的观点而不改变。把这些人一个个地互相隔离开来，是有效的应对措施，而且也是唯一的解决方法。这些自以为是的人谁都看不起，认为只有自己才是最强大的。2。权力欲望强的人权力欲望强的人时时刻刻不忘在人面前显示自己的能力。这种类型的人权力欲旺盛，既然已经下定决心，则绝对会瞄准高层的职位，不达目的，誓不罢休。他们那种带着目的性的热忱促使他们努力表现自己。这种人把权力当做自己的生命，而不是调剂人生的手段。他们没有其他追求和爱好，只有野心。如果有人影响了他们的行动，都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不能动弹的那一刻，才会停止他的奋斗。

要记住，这种人的本性是极其自私的，不可委以重任。3。虚荣心强的人这种人总幻想自己是名人或富豪。这些人只要一有机会就会吹嘘自己和哪些富豪或名人常有来往，何时又美酒共酌。可实际情况是，什么富豪、名人啦，对方压根就不知道世上会有他这么一个人，更不可能与其交往。尽管如此，他也会想尽办法让人们相信他是块做管理者的料。这种人没有真才实学，只会夸夸其谈、信口开河，编造他的社交生涯。如果这种人真当了管理者，不会给企业带来任何好处。 4。妒忌心强的人一般的人难免都会妒忌别人，这属于正常的心理活动，因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能一说妒忌就认为一定是消极的。但是，若是过于妒忌他人，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，要是发展到这种程度，往往就会做=些过激的事情，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。

5。投机的人投机型的人善于察言观色，他们把自己当做一件商品来看待，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上也喜欢讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应聘别家厂商，给自己目前所在的单位不断施加压力，以使该公司的管理者给他们以提升或增加工资的机会。他们以“被其他单位聘用”为借口，来加速他们在原公司的发展。他们的计划一般都会成功，特别是当某新企业恰好是这种投机者受雇公司的竞争对手时最常见。6。谄媚的人这些人很自信，但办事往往不成功。他们认为如果能顺利讨好企业管理者，就可以谋求一个好职位。这些人没有真本事、品德低下、意志薄弱、品质不良。这种人或者为了自己的升迁，或者为了改善周边环境和氛围，或是为了自己的子女就业，所以对管理者吹牛拍马。

他们心目中的管理者，完全成为他能够达到个人目的的“希望之星”，所以，除了想方设法地吹捧管理者外，别无他事可为。他们的思维习惯会认为，吹捧管理者就会得利，而反驳管理者的人只会吃亏。但这种人说的是一套，做的往往又是另外一套，外表看起来老实可靠，实际上暗藏祸心。“口蜜腹剑”是对这种人最生动的概括。7。拘泥于小节的人做任何事情，有得必有失。如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，而不懂得适时放下，那他也就难成大业。以上七种人，轻易不要委以重任，因为他们的弱点往往对公司的发展是致命的。有些管理者求才心切，发现某人有一技之长，便不问其他，委以重任。殊不知，尽管这些人有些才华，但由于自身某一方面存在的弱点，有朝一日说不定因此坏了企业的大事。

基本的原则是：“有才无德之人不可用。 ”力工作、创造价值的策略。一旦掌握了这个方法，企业增长的速度肯定不是百分之几十，很可能就是100%甚至200%的增长。