我国中小企业人力资源管理战略中容易出现哪些问题

[我国企业人力资源管理与创新存在的问题及现状]现状就是大家都口口声声喊着员工是卫门最大的财富，心理却并不这么想，在此思想下，人力资源工作肯定得不到重视，也就是说人力资源从业者在公司的话语权低，公司只把人力资源部门当做...+阅读

我国中小企业人力资源管理战略中容易出现哪些问题

一、企业缺乏先进的人力资源管理观念。许多中小企业的管理者只是看到了短期的回报和效益，把员工看作是企业赚取利润的工具，给员工分配一些高难度或者是大量的工作，但给予的回报却很少，员工的付出与回报没有成正比，因此便会消极对待工作，工作积极性不高。

二、企业缺乏专业的人力资源管理人员。在我国现阶段，许多的中小企业没有一个专门的人力资源管理部门，他们所从事的人力资源管理工作也只是一些简单的事情。

三、企业缺乏规范的人才选拔和培训机构。在人才选拔方面，大多数的中小企业没有制定客观的选拔标准，在招聘的时候只是问几个简单的问题，甚至有时候连问题都不会问。

四、企业缺乏理想的绩效考核制度。大多数的中小企业对员工的绩效考核没有一个完善的标准，考核的内容仅局限于员工对工作任务的完成程度和出勤情况。

五、企业缺乏完善的薪酬制度和有效的激励手段。企业大部分员工的工资水平都不高，不能有很好的生活保障，分配制度也不完善。企业没有设置有效的激励制度，让员工的贡献与他们所得的报酬相关联，因而员工不会全身心地投入到工作中去。

六、企业缺乏有效的留人策略。有的中小企业因为没有有效的留人策略，往往是花费了大量的时间和金钱好不容易培养出一个优秀的人才，然而他却在提升了自己的能力之后选择离开，不能为本企业做出一点贡献，反而跳槽到更好的企业。...

中小企业招聘策略分析

(1)招聘效果的总结。在招聘工作结束后，企业应对招聘工作进行盘点：招聘工作是否按计划实施，招聘预算是否超支，招聘采用的渠道是否有效，面试方法是否合适，选择应聘者的标准是否能满足岗位要求等等。通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略，更有效更快捷的寻找到合适的目标员工。

（2）建立人才储备库。在招聘过程中，企业有时会有遗珠之恨，有些条件符合企业需求的人才，但因为人力资源计划的限制，企业无法都加以录用，但是在今后的企业规划发展过程中又可能需要此类人员的加盟。作为人力资源部，应将这类人员资料建档保存，以备不时之需，这样既提高了招聘速度，又降低了招聘成本，对人力资源规划管理起到了促进作用。

2.5 营造有利于企业和员工共同发展的公司文化企业文化是一种客观存在的文化现象。构成企业文化一般有五个要素：企业环境，价值观，突出人物，典礼和仪式，文化网，即基层的沟通方式等。未来人力资源管理的一个明显转变，就是特别重视“文化管理”的影响，重视对企业文化的形成、保持和培育。中小企业尤其需要用优秀的企业文化来鼓舞和凝聚员工。

旗帜鲜明的企业文化，是该企业有别与其他企业的特殊标识，可以吸引志同道合的人才与之共同奋斗，共同成长。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。人才招聘仅仅是人力资源管理与开发中的一个环节，如何使人才更好的为企业服务，创造更大的价值，企业管理者任重而道远，需要企业在日常运作过程中根据各自特点不断的进行实践和总结，找到合适于本企业的行之有效的人力资源管理模式。

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现在的中小企业该如何做好人力资源管理

建立HR体系是个大工程，因企业性质、行业特性、发展阶段、人员规模等不同而不同，建议该问题明确如下：企业处于初创期、适合大部分行业所遇问题（特殊行业或组织除外）、人员规模为300人及以下。主要谈谈小企业HR负责人如何逐步开展人力资源基础工作，分三部分：

一、明确3个HR问题：定位、角色、逻辑

1、定位

(1)作为小企业HR，做到谦虚、平和、真诚去跟员工沟通交流，了解公司方方面面细节，包括员工的工作、生活及学习。

(2)不做表面文章，不做形式工作，不搞高大上的规则，用心对待身边人或事，做好衣食住行，少管理多服务，体现服务、客户化意识；内部不稳定、不和谐，谈不上人力资源系统建立。

(3)以人为本，尊重人性的二项欲望及五项需求，从法-理-情的顺序去建立规则，而反过来从情-理-法的顺序去执行。

2、角色：人力资源发展阶段及扮演角色，不展开谈，网络搜索学习，并结合企业思考。如战略合作者、员工服务者、变革的推动者、人力资源专家等等，建议较有必要学习，虽然达不到深层次要求，但每项角色均有其意义，站在企业角度及目前阶段，明确HR的目标、职责、内容等。

3、逻辑：

(1)HR架构逻辑：个人认为，底层3个为业务价值链、任职资格标准、HR信息化，操作层5个为招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系（人力资源规划不放在操作层，所有HR工作都需要规划）。

(2)小企业HR可能多半的工作：跑社保、发工资、找简历。大多时候集中在员工关系、招聘、薪酬3块。

(3)想要建立体系，先把基础几项核心工作服务好。互联网+时代，更多要不忘初心、夯实基础。

二、初期重点做的基础工作，此部分预计2-3个月梳理，保证企业人力资源基础工作的正常开展。

1、深入老板文化的精髓，决策方式、领导风格、沟通形式、文化氛围等等。这个靠悟性了，HR的人际敏感、独立思考、学习能力充分体现。

2、企业运营状况，现阶段对人力资源的需求重点，反复找老板和员工谈（谈吐为止），平时多听，多看，多走，多想。

3、抓住痛点，解决最痛3点，一般主要矛盾不超过7个，能同时解决7个以上就很牛逼，解决前3个即可，相应后面4个可能越来越简单。附：个人罗列下可能的重点需求：

(1)基础规章制度建立：如人事审批权限、定岗定编（岗位序列及薪酬优先做）、考勤、入职（劳动合同、人事档案等）、在职（试用/转正、入职培训等）、印章证照/证明等。

(2)员工招聘：更快、更准确的找到合适的人才。不展开说。

(3)薪酬福利：薪资计算及发放、社保公积金管理。不展开说。

三、模块化关联操作，此部分预计至少6个月出制度框架及工具，不断PDCAR。前提要非常熟悉企业经营状况、治理结构、资源、文化、产品。设置中长期HR目标，着手开展企业的人力资源规划工作。主要重点工作有：

1、建立起人力资源战略规划系统。人力资源规划是对公司人力需求与供给做出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导性的建议。它包括：

(1)核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；

(2)分析现有人才开发使用情况及存在的问题：

(3)预测未来人力资源需求，确定人员需求量：

(4)制定匹配政策，确保需求与供给的一致；

(5)确定具体行动计划或对策措施