如何提升农业银行价值创造力

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如何提升农业银行价值创造力

一、加强人力资源规划管理是提升银行核心竞争力的决定因素现代商业银行的竞争，归根结底是人才的竞争。当前，国有商业银行面临人员固化、知识结构和经营理念亟需更新、队伍整体活力减弱的问题。适应内、外部发展形势要，实施科学的人力资源规划管理和有效的激励约束机制，提升人员素质，保持组织活力和高效运行，是提升核心竞争力的决定因素。

（一）加强人力资源开发和培训规划现代商业银行之间的竞争日趋激烈，客户需也不断升级，银行要取得竞争优势，必须向精细化和专业化发展。面对竞争，必须做到人无我有、人有我优、先人一步、胜人一筹，这就对银行员工的素质提出了很高的要。因此，必须树立人才致胜观念，提高竞争意识，根据全行发展战略和经营转型要，着力做好人才资源开发管理。

通过加强规划和培训，为当前和未来发展提供满足要的高素质人才。规划和培训要坚持全面性和专业性相结合的原则，一方面，要对全行各个岗位（或岗位序列）进行资质评估规划，明确从业人员必须具备的知识体系和履岗能力，在此基础上对全行员工进行适时、持续的适岗和履岗能力培训和考核；另一方面，要突出对重点领域、关键岗位的专家型人才的培养，如市场营销、风险管理、服务管理、产品研发等，通过对关键人才的培训，打造在重点竞争领域的竞争优势，促进银行整体竞争力的提高。

（二）建立科学的考评和动态管理机制一是要在内部构建适合不同考核主体的差别化考核评价体系。对于成果可计量的工作业绩（如营销业绩、业务量等），要建立以“买单制”为特征的量化考核模型。对于结果不便量化的管理工作，应建立以“工作计划”为载体的考评模型，即制定年、季、月、周工作计划，然后严格按周、月、季、年进行考评。

二是推行富有活力的动态管理机制，将考评结果落到实处。第一层面，要有效发挥绩效激励作用，使个人工作业绩与员工薪酬收入挂钩，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得；第二层面，要实施“职级能上能下、岗位末位淘汰”的动态管理机制，拓展多种方式的员工晋升通道。通过有效的激励和约束，持续保持组织活力和运行效率。

二、创建更有效率的运营体制是提升银行核心竞争力的基础支撑商业银行必须自觉坚持“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念，不断探索和建立更具发展效率的运营体制，不断提高市场应变能力和满足客户需。

（一）创新理念，大力推进渠道建设一是对传统营业模式进行转型改造。适应客户不断提升的多层次、差异化的需和同业竞争要，银行必须对传统营业网点服务模式进行彻底转型改造，实现由传统的结算服务型网点向销售型网点的根本转变。二是顺应趋势变化，大力推进电子银行和自助服务渠道战略。电子银行业务以其高效、方便、快捷的优势，成为今后银行业发展的趋势。

自助银行在提升银行客户服务能力上具有不可替代的作用，银行业要加大自助设备在居民区、城市中心、大型商务中心等地带的布放投入，延长服务时间、拓展服务空间，为客户提供更多的服务便利。

（二）优化服务流程，提高市场应变能力和客户服务水平一是创新手段、优化流程，提高柜面服务效率。当前，银行柜面服务质量、效率较以前得到大幅提高，但仍存在诸多需要改进的地方，银行必须通过创新手段、升级系统、提高人员素质、减少流转环节等措施，不断提高柜面服务效率。

同时，通过不断改善服务环境、优化劳动组合、完善服务内容等手段，为客户提供更具人性化、个性化和价值含量的高品质服务，不断提高客户满意度。二是积极实施前、后台职责分离，提高前台营销能力。在会计运营体制优化中，要不断创造条件，把原来由前台员工担负的统计报表、物品配送、单证领缴、票据交换、钱款调运、事后稽核等非营销性工作向后台转移，实行后台集中、批量处理，为经营前台腾出更多精力和时间进行客户营销和市场拓展。

在授信业务中，要大力推行“风险经理与客户经理平行作业”管理模式，风险经理要直接参与授信客户前期调查、项目评估、客户授信、贷款发放、贷后管理等贷款业务全过程，达到提高风险控制能力和客户服务效率的双重目的。三是加强上级行对下级行市场营销的统筹规划和参与支持。管理行工作重心下移、二线工作重心前移。对于重要的全局性营销活动，上级行要制定完整的营销方案，细化对下级行的指导，明确市场机会、目标市场、营销重点、营销策略等关键要素，确保营销活动的成功开展。

上级行还要尽可能地直接参与、现场指导下级行营销活动，帮助分支行分析形势、出谋划策，改变分支行“单兵作战”状况，提高营销的针对性和营销成效。

（三）创新手段，强化全面风险管理体系建设建立完善的风险管控体系，有效管理各种风险，是银行持续健康发展的重要前提。加强风险管理，要建立在“流程银行”认识的基础上，风险管理人人有责，要清晰界定“业务操作部门、业务管理部门

如何发挥科技对银行业务发展的支撑作用

社会、经济的发展需要科技的推动，金融和科技的有机结合将极大地提高科技成果转化为现实生产力的速度与效率。国际实践经验表明，良好的金融环境和完善的金融体系是实现科学技术蓬勃发展的基础和保障。当前正是我国转变经济增长方式和提升产业结构的关键时期，探讨如何发挥商业银行对科技创新的支持作用，具有重大的现实意义。商业银行支持科技创新的路径

（一）商业银行实现自身的科技创新。从全球银行业的发展趋势看，信息技术已全面融入到现代商业银行的各项经营管理活动之中，成为决定商业银行客户服务以及经营管理水平高低的重要因素。正因为如此，国际上竞争能力强大的大银行无不对信息系统建设投入了巨大的人力和物力，以期取得领先同行的竞争优势。商业银行自身的科技创新途径体现在制定科技发展战略、培养科技人才队伍、搭建科技应用平台，从理念、软件、硬件全方面贯彻科技在商业银行中的应用，提升银行的竞争力。以工商银行为例，坚定“科技引领”的发展战略，加大科技投入，在自主应用创新、科技基础设施建设、自助设备投放等方面年均投入专项资金近50亿元；持续加大科技方面的人力资源投入，建成一支规模达12000人的科技人才队伍，强大的研发能力大大丰富了工商银行的知识产权储备，其拥有的专利数量同业占比超过50%，是国内拥有专利数量最多、层次最高的商业银行。目前，工商银行的大型数据中心管理和维护着超过6亿个账户的数据，信息系统的整体可用率始终保持在99.98%以上的水平。此外，着眼于国际化发展目标，工商银行自主研发推出了境外统一的核心业务系统（FOVA），目前已经推广至其大部分的境外分支机构，为全球化布局提供了强有力的IT支撑。

（二）商业银行支持科技创新企业或项目。商业银行对科技创新企业或项目直接提供金融支持。商业银行向科技创新企业或项目直接提供金融支持，无需中介，该方式主要包括以下几点：一是向企业或项目提供如结算、现金管理等中间业务以及存款服务等非融资性支持。二是向现金流较为稳定的创新主体贷款，个别项目的创新失败不致影响企业的偿还能力。三是支持已处于扩张期或成熟期的创新项目，鉴于其市场风险、技术风险已较小，银行信贷风险相应较小。四是对于风险较大的创新企业（项目），银行可以通过信贷资产组合、利率上浮、财产抵押等方式有效降低、化解、覆盖风险。商业银行向风险投资公司、创业投资基金、科技项目孵化器等科技创新平台提供金融支持。商业银行通过支持风险投资公司、创业投资基金、科技项目孵化器等科技创新平台，提高其支持创新公司（项目）的资金实力和管理能力。该方式充分利用了平台对项目创新含金量的鉴别能力，使银行避免了对大量企业或项目的评估、审查，只需对风险投资公司等机构的管理能力、还款能力加以监督检查，降低了银行的贷款成本和风险。商业银行通过担保机构向科技创新企业或项目直接提供金融支持。对于创业投资项目或中小型高科技企业，商业银行可通过引进担保机构有效化解信贷风险。担保机构既可以是政府附属的非盈利机构，也可以是商业性机构。银行对创投项目或新兴企业发放贷款，担保机构提供政策性担保并收取一定比例的干股、期权。通过担保比例的设定、担保机制的创新，有效规避道德风险和逆向选择的发生。该方式在向科技创新提供资金的同时调动了担保机构的积极性、确保了银行信贷资产的安全，疏通了融资渠道。商业银行支持科技创新目前存在的问题

（一）科技金融体制不完善。在我国，科技金融产业融合发展迟缓，究其原因是缺少一个完善的科技金融体制。对于科技金融是科技工作还是金融工作的界定不明确，组织管理、执行机构主体定位含糊，缺乏推动科技金融的统一载体。具体而言，科技与金融分离成两个相对封闭的运作系统，各自根据本系统的规则进行条条管理、块块运作，并未形成合力。科技和金融各行其是，并没有被放到整个社会经济发展的角度进行重新综合定位。可见阻碍科技金融发展的关键就在于力量分散，需要建立一个以专业性质的商业银行为核心的新体制。

（二）商业银行信息科技价值隐性化。目前多数商业银行的绩效考核更多是从信贷、资金、中间业务等业务条线，对余额新增、占比、增长率等传统指标进行考核。信息科技虽然以各种形式为商业银行创造了显著的经济效益，但由于信息科技产生的巨大经济效益难以被直接反映到财务报表中，也就无法生成考核绩效。这也反映出，企业对信息技术的认识还存在一定偏差，信息科技部门创造的经济效益往往被业务部门所掩盖，多数商业银行将其归为后台保障线，而没有列入更能反映信息科技本质的业务推动线。事实上，信息技术不仅推动着新产品的产生，而且即便是传统概念的新产品，其背后支撑的IT系统对产品盈利的贡献度，在某种意义上也超过了产品定价等业务要素。

（三）商业银行信贷风险不可控。高新技术企业是典型的高投入、高风险，资金占用期长，且多为新兴产业的中小企业。而商业银行放贷以流动性和安全性为本、以能够保证收回贷款为前提，为了...