如何加强商业银行的成本管理水平

[浅谈商业银行如何加强和规范信贷管理]郑卫国，吴国清加强和改进信贷管理，提高信贷资产质量，使信贷资金运作保持良性循环状态，有效地防范和化解金融风险，必须从源头抓起从整体抓起。概括他说，就是“一个提高”，“二个层面...+阅读

如何加强商业银行的成本管理水平

加强对商业银行的成本控制与管理应做好如下基础工作：

1、明确控制责任，完善成本内控体系。成本控制由谁负责，由谁把关，应落实到具体的责任部门和责任人。要把增加收入、节约支出、降低经营成本的目标落到实处，落实到各个经营环节，要各环节对节约和降低成本承担经济责任。从商业银行内部管理来看，要借鉴先进的成本管理经验，完善成本内部管理体系，主动调整、优化资产负债结构，按照有进有退原则，优化客户结构，提高资金运用效率。

2、健全控制制度，严格遵章办事。商业银行的各项成本费用都有确定的内容，每项支出都有严格的规定，绝对不能混淆。这是商业银行成本管理的一项重要制度，商业银行的成本控制与管理必须以此为依据和基础。通过执行各项制度，使各项费用的开支，控制在制度规定的开支范围和标准以内。

3、建立信息网络，及时纠正偏差。通过建立系统或网络，收集、整理伽工、传递行内行外的有关经营成本方面的信息，及时发现经营过程中偏离成本目标的因素和原因，采取措施，排除影响，使偏离成本计划的偏差趋向平衡，使影响成本计划的外部因素尽量减少，使控制系统的运行摆脱干扰，保证成本控制正常进行。

4、采用先进方法，有效降低成本。商业银行成本控制方法有两种，一是绝对成本控制，就是只从节省开支，消灭浪费的节约途径去控制；二是相对成本控制，就是节约、开源双管齐下，既千方百计节约开支，降低成本，又通过成本量利分析，把握成本、业务量与利润之间的关系，找出成本最低、利润最高的最佳业务收入量或资金运用量。

5、科学预测分析，加强日常管理。商业银行成本控制的日常管理可分为事前、事中、事后三个控制阶段，即成本控制循环中的设计阶段、执行阶段和考核阶段。成本控制的设计阶段的主要工作是确定目标成本，控制成本计划，规定成本限额，建立健全成本责任制，实行成本归口分级管理；成本控制执行阶段的主要工作在于执行成本计划，控制费用，成本限额以保证实现成本目标；成本控制考核阶段的主要工作是根据计划执行情况，分析研究成本差异发生的原因，确定责任归属，借以纠正偏差，评定考核业绩，修正成本控制的设计和成本限额。通过上述工作，把日常银行成本控制管理工作抓好、落实，为最终达到成本控制的目的打下坚实的基础。

如何以优化流程完善系统整合清算体系等基础性工作促进息差提升

息差是指银行利息收入和利息支出所依据的基准利率之差。

息差是利润的源泉，如果把融资融券业务限定为交易过程中的借贷行为，就需要明确借方与贷方，明确借贷过程中的资金来源和质押载体，这涉及到对作为质押载体的证券本身的托管。

一、息差管理的三重境界

我国商业银行如果真的想通过加强管理来抑制息差的持续下行，应该如何入手呢？作者认为，首先应正本清源，全面、深度、精准解构这一命题，以便在管理中突出重点、标本兼治，避免 “眉毛胡子一把抓”、“捡了芝麻丢了西瓜”。息差管理至少有以下三个层面、三重境界。

初级境界：操作层面的短期管理。这是目前大多数商业银行最常用的息差管理手段，即强化资产负债业务定价的日常管理，上收定价权限、层层分解任务、层层实施考核，要经营单位和客户经理在与客户议价时不能“大手大脚”、尽量“锱铢必较”。

可见，操作层面的息差管理属于管理的“初级阶段”，是“单打独斗”的 “冷兵器”，只能用来“救急”，并非长久之计。而且，在信息不够完备、工具不够先进的情况下，过于僵化的操作性息差管理，很有可能会“伤及无辜”。因为各经营单位的情况千差万别，可比性较差。客户的情况也是复杂多样，管理部门要息差，经营单位想拓展业务、维系客户关系，少不了会产生磕磕碰碰。形象地说，操作层面的息差管理属于“严防死守型”战法。

中级境界：配置层面的中期管理。目前，我国有不少商业银行息差管理的重心正在从操作层面向配置层面提升，其中一些更是高度重视配置管理，并取得了突出效果，获得了超出同业的超额利润。所谓配置层面的管理，是指商业银行合理摆布其资产负债，并根据对中期利率走势的预判，前瞻、动态优化资产负债的期限结构和利率结构，在确保流动性和安全性的前提下，尽可能地稳定和扩大息差。打个比方说，配置层面的息差管理已经进化到“热兵器”时代，是“运筹帷幄、决胜千里”的打法。

高级境界：战略层面的长期管理。从某种意义上看，任何管理首先是、最终也都可归结为战略管理，息差管理也不例外。目前息差最高、最稳的商业银行，往往是战略层面的息差管理做得最好的。所谓战略层面的息差管理，是指商业银行前瞻性地确定差异化的发展战略并一以贯之，在风险定价、渠道布局、客户结构、产品创新等方面着力打造并持续强化自身经营特色，最终自然生成足够宽、足够深的息差“护城河”。

可见，战略层面的息差管理难度最大、见效最慢，但却是长效机制和最高境界，其“威力”最为巨大、效果最为长久。形象地说，战略层面的息差管理堪称“核武器”，可以达到“不战而屈人之兵”的上佳效果。

当然，在实际经营管理中，上述三方面的息差管理内容不一定分个先后、非此即彼，而是三种方式综合使用。但特别需要注意的是，息差管理的三方面内容是性质不同、功能各异的“武器”，一定要匹配到合适的使用者手中，才能实现“多兵种协同作战”的最佳效果，厚此薄彼、大包大揽或者功能错配只会适得其反。例如，息差操作管理的权限，应更多地配置到前台板块和经营单位。息差配置管理的功能，应更多地配置给资产负债管理部门。息差战略管理的职责，应更多地由高管层来通盘考虑和推动落实。

二、稳定息差的若干措施

跳出息差看息差。“不谋全局者，不足以谋一域”，稳定息差绝不仅仅是哪个管理部门的职责，而是一项系统工程。息差管理也不仅仅是日常性、操作性管理，需要全行上下、前中后台、总分支行在经营理念、战略定位、风险偏好、业务模式、资负配置、风险定价、组织架构及激励考核等方面通盘考虑、协同一致、整体推进。

依靠战略稳息差。“人无远虑必有近忧”，在搞好日常息差管理的同时，必须切实提升息差管理的层级，更加重视息差的战略管理，将稳定长期息差的重点聚焦于优化客户结构、渠道结构、业务结构和打造专业化、特色化的经营优势，让较高而稳定的息差成为银行战略“水到渠成”的结果。

经营风险提息差。金融风险管理能力是商业银行的核心能力所在。银行应结合自身的风险偏好、经营特点、长期战略和客户结构等来确立适合的息差模式。打造平衡型风险文化，合理设置风险偏好，既不为了提高息差而不顾风险、贸然加大对高风险资产配置，也不对新业务、新模式畏缩不前。通过主动提升风险经营能力来获取优质、高收益资产。