如何做好IT培训业务的渠道销售工作

[如何做好职工培训工作]员工培训工作是指医院为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效和对医院的贡献，所进行的有计划、有组织、有系统的各种活动。现...+阅读

如何做好IT培训业务的渠道销售工作

三、依靠制度使培训的销售技巧成为“知而行”的习惯性动作我国伟大的教育学家“陶行知”先生，原来名字是“陶知行”，后来发现，知道了并不等于行动了，并不等于就会做了，因此才该名陶行知，意思是通过行动，你才能真正知道。无独有偶，当代举世公认的美国管理大师得鲁克认为：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。从知道到做到，从思想到行动，是“最远的近距离”和也是 “最近的远距离”。关键在于你有没有马上去做。未曾经历，不成经验。怎样才能使培训的东西变成知而行，行而精，精而验，成为个人技能和经验呢？这里说明几种方法，供各位看官参考。首先要精心设计一系列行动方案，以保证能有效改变他们的态度。这一过程西方称之为“变革管理”。为了有效管理这种变化，公司需要制定一套明确的绩效评估方法和激励计划，其中要能够反映出先进技能的重要性。下面是我们的做法：

1、建立技巧知识测试与实战模拟考试双过关制度如果你只考销售人员销售技巧知识，他们靠着死记硬背也能过关，但这只是知识，永远成不了技巧。你可以先通过闭卷考试，强制性要业务员先把技巧记住，把拜访和工作程序、各种技巧熟烂于心，记住，仅仅知道是不够的，必须熟烂于心。但是熟烂于心还不是技巧，最为关键的是通过每个人都必须通过的模拟考试来把知识变成技巧。我们的模拟考试做法是： ·事先公布模拟考试规则和评分标准表： ·营销高层领导和水平高的大区经理作为考官，对每一个业务员通过随即抽取试题，只给10分钟准备时间，然后上场模拟角色测试。

2、把模拟考试过程全程录像，然后再利用一些时间对表现特别好和差的进行点评。并抽取典型试题和问题，再次当众演练。

3、把考试成绩纳入绩效考核、薪资奖励调整、职位升迁的标准。这一点至关重要，会真正引起业务员重视。因为人们往往并不按照正确的或必须的去做，而是按照要考核或奖励的标准去做。

4、建立陪同拜访制度：公司销售部长、市场部产品经理、大区经理等定期下市场随同拜访，进行指导和现场考评，并把每次考评结果反馈公司。这才是真正让销售技巧成为习惯性工作的关键。因为总部培训在怎么严格到位，也会受时间和人数限制，日常管理中持续不懈的教育训练和实战锻炼，才会培养出真正具有较高销售技巧的销售业务员。有了这几项制度，业务员销售技巧的娴熟掌握也就水到渠成了！愿你的企业的销售技巧培训真正对人员的销售业绩起作用。例：店长拜访实战模拟试题 ·与店长洽谈该店的**产品每月纯销量统计事宜。 ·联系店长免费在其店面布置POP广告。 ·联系店长新产品上柜： ·联系店长开展**产品的陈列比赛。 ·联系店长让其店中参加**产品的销售竞赛。 ·联系店长在其店员（或柜长）交接班时间对其进行10分钟培训。 ·联系店长在其店面开展促销活动。 ·要店长增加进货量，保证安全库存。 ·要从我们指定的经销商处进货。 ·要店长向营业员下达**产品销售任务。 ·请店长改进陈列：改换陈列位、陈列高度、增加陈列面。 ·让店长总结不同类型顾客购买**产品的心理，及其推荐技巧。 ·联习店长开展**产品销售比赛、销售陈列比赛。

网络销售人员管理制度

一、问题的提出和许多管理问题一样，如何解决好员工的工资和奖金并不是一件十分容易的事。因为我们的方法一旦不能得到多数员工的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至会在员工与员工之间发生冲突，从而导致工作效率和生产效率大大下降…… 之所以不能让员工感到满意，我认为主要有两个方面：首先，可能是由于我们的管理者一句不经意的口头许诺，让员工信以为真，而且翘首以待…… 新员工初来乍到，对于工资待遇之类也许并不是太满意。

但是，一般来讲，即使是满意，也要说些诸如“工资有点低”之类的话，以此来表示表示自己是“屈尊就驾”；每当我们遇到这样的问题就应该说：“你可能感觉待遇有点低，可你是多少个人中挑选出来的，我觉得你是幸运的！”从而发出暗示：“你能得到这个岗位就不错了，你也别太挑剔！”即使遇到工资问题真的无法回避的时候，我们也应该对人家讲清楚：“现在的工资可能有点低，但这只是试用期。

待试用期满后，我们将根据你的技术水平的高低、劳动态度的好坏和实际贡献的大小进行考核。到那时，你的工资可能要比现在高出许多；当然，也可能比现在还低甚至解除劳务关系；总之，一切在于你自己是否努力！”如果有了这一番解释，新员工肯定会认真考虑：我究竟应该以怎样的态度去工作，应当怎样去努力！假如是个没有经验的主管，也许他只是说了一句“你先干着，过一段时间我们研究以后再说”之类的客气话，但这仍然会被员工认为是一种“口头默许”；待他们一旦在企业站稳脚跟，便会借此来讨价还价，让你进退两难！这时，我们的处理方法一旦无法得到他们的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至员工与员工之间发生冲突…… 如何解决才好？这就涉及到一个考核问题！其次，可能由于我们无法拿出有说服力的证据，来对员工的表现给与客观的评价；比如：谁的工作出色？谁的工作不出色？出色的比不出色的究竟强多少？如何判定才能让员工心服口服？这同样也涉及到一个考核问题；另外，我在我的《企管三字经》中也提出：“工薪事，事非小，岗与岗，要测评。

工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。薪多少，未知数，关键点，看考评。”其实，考核也就是考评。那么，什么是考核呢？考核究竟有那些作用呢？

二、考核的定义、作用与类型

1、考核的定义它是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法；

2、考核的作用 1）为员工的工资调整、奖金发放提供依据；绩效考核会给所有被考核的员工一个结论。

无论这个结论是描述性的还是量化的，都可以为工资的调整、奖金的发放提供重要的依据；这个结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以此作为依据也是有说服力的； 2）为员工的职务调整提供依据；员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗甚至辞退。考核的结果能客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。

基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工更容易接受或者认同； 3）让员工清楚企业对自己的真实评价；虽然我们和员工可能经常会面，并且也可能经常谈论一些工作上的事情，比如计划、任务之类的；但是员工还是很难明白企业对他的真实评价。而考核作为一种正规的、定期的评价系统，由于评价结果对他们是公开的，员工就有机会清楚企业对自己的评价。

这样可以防止员工对自己在企业中的位置和作用发生偏差，从而减少不必要的抱怨；另外，考核还可以让员工清楚企业对自己的期望，企业也可以准确地获取员工的工作信息，为改进企业的相关政策提供可靠的依据等等；我们了解了考核的定义和作用，那么，考核都有那些类型呢？

3、考核的类型 1）效果型着眼点：考核内容以工作效果为主；着眼于“干了什么”，重点在结果，而不是行为；适宜性：适宜对具体生产操作员工的考核，优点：标准容易制定，容易操作；缺点：具有短期性和表现性，且不适宜对管理性、事务性工作的考核； 2）品质型着眼点：考核内容以工作中表现出来的品质为主；着眼于“这个人怎么样”？评语词：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等；适宜性：适宜职场培训，挖掘潜能、激励之类；缺点：评语比较虚，可操作性差，不好掌握； 2）行为型着眼点：考核内容以工作行为为主，着眼于“干什么？怎么干？”注重过程而不注重结果。

（因为他只是个执行者，结果应该由决策者负责）。优点：标准容易制定，容易操作；适宜性：适宜对管理性、事务性工作的考核；缺点：不适宜具体生产操作员工；考核的方法还很多，比如：等级考核法，它是将工作内容分成几个模块，标准分成几个等级，用“优、良、合格、不合格、好、比较好”之类的评语进行评估，然后汇总；比如：目标考核法则是对需要完成的工作的内容、时间期限、考核标准进行确定，按“等级考核法”评语进行考核；还有象“系列法、比较法、小组法、强制比例法、评语法、重要事件法、综合法等等，各有优劣；但是，影响考核公正的因素也很多，比如：对标...

销售主管如何打造高绩效的销售团队

你好！握所学技巧方法，能让销售团队业绩提升。课程内容第一天赢在团队-销售主管如何打造销售精英团队第一部分、销售人员的选择

一、关于选人1.选人重要还是育人重要2.销售团队的组织结构有多重要--案例：如何增设副经理3.常见的用人误区4.人员配置的方法

二、我们需要什么样的人1.什么样的人适合做销售--性格内向还是外向好2.我们需要选择什么样的人--销售人员必备素质分析

三、销售人员招聘技巧1.面试时的注意点--招人难，怎么办2.招聘流程分析--人员招聘评分表第二部分、销售人员的培育

一、关于培训的几个疑虑1.销售主管的主要职责：教师还是教练2.培训成本太高3.为什么培训效果不理想4.辅导下属的3个注意点--你说了他一定懂吗--他懂了一定做吗--他做了会坚持吗

二、销售人员的培训需分析1.业务员需要哪些培训2.不同阶段业务员培训需分析--新人入职阶段培训需--快速成长阶段培训需--成熟阶段培训需3.学员练习--业务员培训需计划第三部分、销售人员管理

一、工作重点放在哪类业务员1.业务员分类2.业务员分类管理原则

二、业绩如何抓1.为什么抓业绩，总是不见效果？--抓业绩，就得抓过程2.抓业绩，要从三点入手

三、业务员日常工作管理1.业务员出去干嘛了？如何管理2.业务员日常工作管理三招--如何不用增加投入，让业务员业绩提升

四、如何留住优秀销售人员1.为什么优秀销售人员要走2.如何留住优秀人才？销售主管能做什么第二天赢在管理-高绩效销售团队的考核与激励第四部分、销售业绩考核

一、销售业绩考核方法KPI说明

1、销售中的关键指标--如何考核下属？先进的销售管理，必须做到量化2.销售管理中常用KPI分类3.销售管理中运用KPI的常见误区--讨论：销量指标重要吗--讨论：哪些是我们的指标

二、KPI应用方法1.运用关键业绩指标的几个原则2.如何把KPI与奖金挂钩？第五部分、销售目标设定与分解

一、年度销售目标设定1.销售目标的设定原则2.年度指标分解步骤3.年度销售计划模版

二、业务员指标分解方法1.销量从何而来：分析销售中的几个重要比例--如何管理抽象的业绩指标--销售指标倒推分析法2.如何分解月销售指标3.把握销售周期，别让业绩坐过山车4.销售成功之关键：有效管理潜在客户库--客户成交可能性分析第六部分、销售人员的激励与惩罚

一、必须了解的几个激励原理1.马斯洛需层次理论2.公平理论--案例分析

二、激励方法1.我两手空空，拿什么激励下属--几个低成本的激励方法2.提拔下属与激励--业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程

三、业绩竞赛与激励1.业绩竞赛一定合适吗？--业绩竞赛的利与弊2.如何避免业绩竞赛的弊端

四、业务员的惩罚1.单靠激励还不行--人类行为驱动理论2.如何批评下属--批评下属的标准3.如何管理“刺头”--如何避免直接的冲突--处理问题员工三步走师资力量何炜东中国培训网高级讲师，可口可乐（Coca Cola）公司销售经理通用电气（GE）华南大区销售经理屈臣氏（Watsons Water）南中国区销售经理主管可口可乐公司三个营业所及两个销售部门，带领数百人的销售团队从无到有创建直销系统；主管通用电气（GE）华南四省销售业务，建立产品销售的新渠道模式；何老师在南中国屈臣氏集团担任销售经理，创造销量比上年增长3倍的佳绩；世界著名学府昆士兰理工大学MBA；北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、以互动、启发、情景式培训见长；将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验；注重受训人员的感悟及参与；【培训风格】深入浅出、条理清晰，课堂气氛轻松、活跃、实战性强；通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。