如何做好ERP系统实施前的数据准备工作

[做好填报志愿前的准备工作]做好填报志愿前的准备工作填报志愿一直是高考的热点话题，然而对于高考后每一位考生和家长来说，高考志愿的填报犹如雾里看花，似乎无论怎样努力，都研究不透彻。其实大家并不了解，志...+阅读

如何做好ERP系统实施前的数据准备工作

若能够在这个环节中，发现系统运行的所有问题，熟悉系统的操作运行及部门之间如何通过系统进行业务的沟通等等，那以后的工作就非常轻松了。所以说，模拟运行环节直接决定了后面工作能否预期完成，项目能否顺利上线。俗话说，预则立，不预则废。要想模拟运行取得成功，发挥效果，我个人认为，计划很重要，准备工作更重要。因为模拟运行之前，我们先计划好要模拟那些作业、有哪些人员参与、流程怎么走等等，做好相关的准备工作，只有如此，那我们在模拟的时候，才不会做表面文章，才不会只管在系统中操作，结果，一个星期模拟下来，我们还不知道有没有实现我们预计的计划，达到我们预期的目标。所以，我个人在实施项目的时候，强烈建议用户在模拟运行前，要针对模拟运行环节，独立设置一个计划，按部就班的进行模拟运行之前的准备工作。

一、模拟顺序有些企业在做模拟运行的时候，喜欢一个部门一个部门来。今天一个部门流程运转顺利了，第二天再进行能另外一个部门。如此，一个星期下来，估计可以让各个部门都能够顺利完成流程的模拟运行。我是不赞成这么做的。因为根据我多年的项目经验，发现阻碍ERP项目成功的因素不在于部门作业的操作，而在于部门之间如何通过ERP进行业务沟通的环节。如采购、仓库部门如何跟财务部门利用系统进行应付帐款的沟通；生产部门、采购部门跟财务部门如何进行生产成本的沟通，等等。这些沟通的关键，在于部门之间员工的相互配合。如在产生应付帐款时，要有采购单、入库单及发票信息，而且，相关的单据内容应该统一。若各个部门独立作业，则采购人员可能并不了解，为了做好应付帐款作业，采购人员需要怎么配合财务人员，才能让采购模块与财务的应付模块紧密结合。所以，只有采购跟财务人员都做下来，按实际情况进行模拟应付帐款作业，只有如此，才能够发现彼此利用系统进行沟通是否还存在障碍，并想出具体的解决方案。我个人建议，在做模拟运行计划的时候，对于模拟的顺序，个人认为应该各个部门统一进行。各个部门都派一到两个代表，做下来，模拟企业实际业务操作的场景，一个一个部门的做下去，从销售开始，直到财务结帐为止。因为只有如此，才能够发现各个部门之间斜街是否有问题。

二、环境的的搭建模拟系统的环境搭建对于模拟效果的作用具有直接的影响。模拟环境好，可以对模拟运行的效果起着事半功倍的效果；反之，则会对系统模拟效果大打折扣。模拟系统的环境，包括硬件环境和软件环境。硬件环境搭建容易，软件环境搭建难。在事前列个表，做个计划，可以帮助你理清头绪，不会丢三落四。

1、硬件环境的搭建。硬件环境相对来说，比较简单。我是建议，在模拟运行的时候，能够人手一台电脑，让每个人都有操作的计划；同时，每个人都有电脑的话，那方便用自己的用户登录进行操作。因为系统中，根据用户权限的不同，用户的操作界面可能也是不同的。一般在会议室，准备个交换机或者HUB，然后，从外面搬几台电脑过来，脸上服务器就可以了。

2、软件环境的创建。我在系统模拟运行之前，都要用户先把企业的基本数据先输入到ERP系统中去。包括物料基本信息、权限信息、用户信息、仓库信息、单据信息等。这些数据都是根据企业的实际情况创建的。然后，我会在后台数据中克隆一个一模一样的帐套。这样，系统中就有两个一致的帐套。一个是为以后正式上线用，另外一个，就是为了模拟而用。如此，是为了保障在模拟的时候，能够最大程度的反映企业的真实数据与操作环境。不过，这里要注意一点。就是在模拟环节中出现的数据变更，如新客户建立、产品信息变更等，要用书面记录下来，等到模拟运行结束后，要马上进行数据的更新。在模拟运行时，最好不要人为的更新相关数据。在模拟运行之前，我会给企业用户一张报表，告诉他们需要在模拟运行之前，导入、核对哪些数据。

三、人员安排该有哪些人来参加培训，系统该如何安排，做这个计划时，也是有诀窍的。首先，企业先要安排好参加模拟运行的人员。一般来说，就是企业部门的项目经理。但是，在条件允许的情况下，最好也能够让除部门经理以外的关键用户参与。因为，根据我的经验，部门经理在后续的操作时，不时ERP系统的操作主力，他下面的关键用户才是。这个关键用户起着培养新员工、并稽核员工作业的重任。而部门经理更多的时候，只是作业审核一下而已。所以，在条件允许时，还是要让关键用户参与系统的模拟运行，让其能够形成一种全局的观念。其次，培训人员确定后，应该在系统中设置用户相关的权限。权限的设置是一件非常麻烦的事情。在做这项工作之前，用户先要召开权限讨论会议，确定各个用户的相关权限。在权限设置的时候，我的建议是先小后大。即先把权限设置成最小，只要满足他们的基本操作即可，以后若用户提出需，再按实际情况，考虑是否扩大其权限。最后，在做人员安排的时候，要确保其有足够多的时间参与模拟环节。一般来说，在模拟的过程中，是不允许其缺席的。因为一个人缺席，则很可能就是某个环节的作业每人...

如何通过优化业务流程实现库存信息化管理

对企业来说，维持正常运营的资金中占最大比重的是存货。为了进行合理的库存管理。提高企业资金周转速度和盈利率，越来越多的企业开始和正在通过信息系统对企业进行业务财务管理。本文以A集团公司库存管理信息化为例提出如何通过优化企业库存管理业务流程实现企业库存信息化管理。合理高效的库存管理应建立在良好流程的基础上，库存信息化管理的首要任务应是优化现有流程，通过优化流程，将传统的面向“职能”管理改为面向“流程”管理，对不同部门相同“流程”的业务只按照流程管理的思路进行描述，变复杂流程为简化流程。下面以用友U8供应链管理系统为例对企业存货管理流程优化进行阐述。

一、手工管理模式下流程分析

（一）信息共享问题：企业内部信息流不畅通，信息共享程度低，重复工作多，信息流转不及时，不准确，经常出现人为错误而不能及时发现，影响整个生产进度。

（二）数据匹配性不好，作为付款依据的信息少，如当前欠款情况、交期及时性、质量情况、已核销订单等均缺乏信息渠道，审批有一定的盲目性。

（三）无法及时掌握全部产品采购的近期缺料信息（包括缺什么？何时需要？），缺乏对未来供货市场供货趋势与走向的预测，造成临时采购现象较多，同时由于不少材料采购供应周期长，供应部门经常处于措手不及的境地，忙于赶任务，缺乏良好的计划性。

（四）无法实现采购价格的动态管理和合同执行的有效控制。对于供应商的价格管理基本根据采购合同实行，不考虑价格历史变动问题。由于供应部门工作人员日常大量时间忙于了解各种信息和催货，对于确实能直接产生效益的供应商选择、比价控制等工作做的较少，日常工作重点主要在应对生产上。

（五）业务人员难以及时了解库存信息。各部门无法了解库存量的最新信息，只能通过进、出、销报表了解库存信息，信息不及时且准确性不高。

二、业务流程优化设计业务流程优化的核心思想是减少非增值活动，减少等待时间、重复工作、协调工作量，从而提高增值活动效率。具体描述如下：

（一）实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。

（二）强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，例如去掉不必要的审核等。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。

（三）业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅、责任明确，而且有利于提高内、外部顾客的满意度。

（四）在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。基于以上思想和原则，业务流程重组的总体思路应为： 1.实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变； 2.从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标； 3.明晰企业控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。

三、企业库存管理信息化具体实施方案利用用友U8供应链管理系统进行重新流程设计，实现流程全程计算机规范化管理，通过计算机控制物流工作，规范库房管理的业务流程，彻底甩掉传统的手工记账流程。同时应配合新业务流程完善各项规章制度，形成各环节工作人员相互监督制约机制，加强系统制约功能。业务系统和财务系统建设通过销售管理、生产管理、合同管理、采购管理、库存管理、应收应付款管理、存货核算七大功能模块，从而形成涵盖企业全部业务流程的四个控制系统。

（一）采购计划控制系统计算机系统根据企业年度生产作业计划，按各型号产品的外购材料消耗（配套）定额水平，结合库存情况生成年度采购计划。计划员根据采购计划与供应商签订合同，通过软件管理系统中的“合同管理”模块生成电子合同。进行逐级审批，审批合格后，合同生效。超计划合同，计算机系统自动锁定无法输入审核。通过上述控制提高采购计划的准确性和及时性，使物资管理部门对月需量做到心中有数，由事后统计转为事前控制。

（二）采购付款控制系统采购人员依据采购合同，提交付款申请。采购会计在网上开具机制付款单。付款单上标明供应商名称、合同编号、付款金额等。系统自动按照合同进行审核，审核合格后，系统自动在合同中减去所付金额，付款金额必须小于等于合同所剩金额，超合同金额与无合同不能开具机制付款单。

（三）入库核销资金控制系统采购人员依据采购合同，在网上开具机制入库单。入库单上标明供应商名称、合同编号、品名规格、计量单位、入库数量等。保管员按照实际交库量进行审核，审核合格后，系统自动在合同中减去所开具的物资数量，入库单数量必须小于等于合同所剩数量，超合同数量与无合同不能开具机制入库单。

（四）查询控制系统供应部门物资管理工作业务，全部通过计算机系统完成，计算机...

如何推进集团公司财务管理信息化建设

集团公司财务管理信息化建设：

一是财务管理信息化是财务管理不信息技术的结合。

推广网银平台，加强资金管理一是加强内部资金管理。销售环节收到的销售款直接汇到公司的银行账户，统一核算管理，严禁个人收受销售款，环节鼓劥农户开通银行卡，利用网上支付平台为农户转款，禁大额现金支付。

二是推广网银收支平台。为加强资金封闭运行、监控资金流向、提高资金支付效率、确保资金安全，在实行现金收付限额管理基础上，推广以银行卡、网银等非现金结算方式，实现粮食贩销企业收贩资金网银结算全覆盖。粮食主管部门应联合银行系统组织人员深入粮食收贩企业，开展实地调查，收集相关资料，了解企业收贩的具体流程和收贩点的分布等情况，根据企业实际情况制定网银业务运行模式供企业选择。

三是加强往来资金对账，部分以分公司形式核算的库点，应在每月末及时不总公司迚行往来资金账务核对，往来款项相互抵资金风险。“坚持走中国特艰新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推劢信息化和工业化深度融合、工业化和城镇化良性互劢、城镇化和农业现代化相互协调，促迚工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展。”这是对“四化”相互关系的深刻分析。政府、粮食企业主管部门、各商业银行要紧密配合大胆探索，粮食行业要敢去尝试，结合自身行业特性积极向信息化模式靠近。保持不时俱迚的方式，才能不时代发展同步，才能更好的保证粮食及资金安全的可持续发展。

四财务管理信息化需要的复合人才

财务管理信息化的建设需要既懂企业财务又对软件应用和开发比较精通的复合人才，而现在企业的现状是企业丌乏拥有各种类型的技术人员，但是同时具备财务不信息技术的人才非常缺乏，这就使得在财务管理信息化的过程中，企业需要丌断地不软件公司交流来开发适合企业使用的软件，这必将花费企业非常大的精力和财力，同时使得软件的后续服务能及时跟上。