ERP在电子行业实施有哪些案例

[企业在实施TQM管理时的重点在哪里？都有哪些]1、建立完善的质量管理体系首先，要有明确的目标和科学的指导思想，认识到产品的质量是企业生存的重要因素，不断地提高质量管理水平，满足顾客的需要。TQM是要领导统领，靠全体员工...+阅读

ERP在电子行业实施有哪些案例

鼎捷软件ERP电子行业成功案例大唐电信：让OA成为优化流程的关键字事项繁杂需要OA 作为一家仅总部就有数百人、同时还拥有多家分公司的企业，其管理事项之繁、人事层级之多是可以想象的。据大唐的工作人员说明，在公司没有引入OA系统之前，企业的领导已经十分重视管理，对公司的财务制度、人力资源管理等方面都制定了严格的制度。然而由于当时没有良好的工具来辅助进行管理，这种严格的制度反而造成了一些麻烦。 2005年以前，大唐已经有了自己的邮件系统，但是这显然是不够的，当时的人事、财务、资产的各方面的管理主要还是在纸面上流转。这就造成了这么一种局面，一个员工如果要报销一些费用，必须找不同部门的领导签字，涉及的金额如果比较大，那可能还要等待公司的老总签字同意，如果一切顺利的话，每个结账日财务部门的同事就会收到厚厚一打的报销单子需要一一核对；万一这期间再碰上某个部门的领导不在工位，又或者公司的老总出差，这且不说要员工们多跑几趟腿，甚至还有可能会耽误财务的同事结算。

而公司的老总更是每次回到自己的办公桌前时，都不得不花上大量的时间来签批各种单据、文件。这样的问题不仅令员工们头疼，更让大唐的老总感到了工作效率受到了很大的影响，因此大唐的老总曹斌正式发下话来，要IT部门的同事尽快为公司选择一套符合公司的工作流程、功能全面、易于应用的OA系统。为了表示他上这套系统的决心，他甚至还说以后凡是需要经过他审批的单据和文件一律都必须通过OA系统，他不再签任何纸质文件。有了这样的要，大唐的IT人员积极地开始考察当时市面上口碑比较好的几家IT公司，同时进行了招标。最终凭借成熟的OA系统和出色的整合与服务能力，鼎捷软件脱颖而出，成为了大唐的合作伙伴。用OA带动流程改革作为一家有着众多成熟应用案例的IT公司，鼎捷软件的OA系统正是在流程化管理以及整合应用方面颇有擅长。

我们常常说信息化不仅是一种工具，更体现的是一种先进的管理思想，这一点在鼎捷软件通过OA系统帮助大唐改进其财务管理方式上就有所体现。鼎捷软件的项目负责人说明说：“我们在项目实施过程中是这样设计的：财务部门就是做最基本的核查票据真实性的工作，而数据的准确性工作由电脑来做，领导只是从业务的角度进行总体管理。所以，原来大唐是大领导要负责签每一张单据，这其实并不十分必要，通过系统的优化后，现在大唐的员工根据自己所要处理的金额的多少分别找不同级别的领导去报销，不仅体现了财务制度的严格，也把工作量分解，减轻了领导的压力。”到领导的审批速度大大加快了。大唐的一位工作人员说：“以前做报销，要找自己的领导签字、找公司的大老板签字、找财务部门的经理签字，光是为了凑齐这三份签名有时候就要来回跑几趟，现在通过系统提交报销申请，领导们通过系统直接审批，我就不用再占用工作时间来回跑腿了。

” 系统实施所带来的效率上的提高也是显而易见的，大唐采用的是打卡方式，在人力资源管理部门，以往每个月都要做每个员工的非正常情况的考勤统计，还要统计员工的请假等再提交给财务部门以供他们计算员工的薪水。而这几项现在也都整合在了OA系统中，人力资源部门的工作人员通过系统可以查看并统计每个员工每个月的考勤情况、请假情况，然后再直接提交给财务的同事，省却很多手工统计的时间。同时不同部门间的业务整合也通过这套系统得以体现，以合同管理为例，以前的合同都是纸质的方式，合同的管理首先是一个问题，另外不同的部门，比如财务部、销售部、商务部的同事如果需要查询这份合同，都必须去查询同样一份文件，很不方便。现在通过OA，销售人员只要签了销售合同，就可以直接把信息报给财务部门和商务管理部门。

而这两个部门的同事则可以随时跟踪该项目的财务收支进展。这样，看似简单的功能模块，就把三个部门的人联系在一起，原来孤立的管理模块也通过系统整合在一起，这正体现了协同办公、系统整合的OA思想，也是鼎捷的OA系统为用户带来的最大的益处。有了大唐总部的深入应用，口口相传，这种效率上的提高马上吸引了大唐下属的几家公司都来考察并纷纷引用，目前这套系统在大唐总部和4个事业部都有了很好的应用。系统间整合与拓展灵活方便有了比较好的应用之后，大唐电信期待把系统应用地更好。其实在上鼎捷OA系统之前，大唐曾经试探性地购买过另外一家企业的OA系统，但是由于当时正值年底，公司的业务流程有了很大变化，这套系统由于灵活性太差被弃用。

而鼎捷OA系统正好在这方面再一次体现了它的长处，鼎捷为大唐电信开发了一个流程引擎，这个流程引擎的特点就是易于操作且方便灵活，这样在公司遇到比较大的业务调整时，相关部门的同事可以自行根据需要对系统进行一些“改造”，让它更符合自己的要。另外，随着业务的增长，大唐电信也正在着手进行SAP的ERP系统的全面上线，ERP系统上线以后，将OA系统与ERP系统进行整合，通过OA系统有效的管理ERP系统相关数据和信息的进出，大唐相信到时候这套OA系统能够...

什么是erp它的功能作用和企业在运用过程中的误区

ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）的简称，是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。误区：误区一，实施ERP项目，只要选择一个好的ERP顾问公司，一切就万事大吉了。一个企业要上ERP项目，途径很多，通常是由一个ERP软件公司直接实施或由代理公司帮助实施，我们将实施公司统称为顾问公司。

顾问公司起什么角色作用呢？ERP顾问公司对于ERP项目的实施起主导作用，它要对ERP项目工作进行总体规划，帮助企业制订项目的战略目标，了解和确定企业对ERP的需，对企业的业务流程及管理模式进行调研、疏理、提炼、提升，对项目人员及管理人员进行培训等等。无庸置疑，顾问公司在企业ERP项目实施工作中起一个相当大的作用，但不能因此而认为顾问公司可以代替一切，不能认为只要选择一个好的顾问公司就万事大吉了。我们许多企业往往将顾问公司看成是全能的，是“包打天下”的，有些公司在实施ERP项目过程中，一有问题，不问青红皂白就将责任归咎于顾问公司，其实ERP项目实施牵涉到方方面面的关系。有顾问公司经验上的问题，也有企业管理上的问题；有信息系统硬件上的问题，也有软件上的问题；有企业外部环境因素问题，也有企业内部操作、执行不力的问题。

我们不能一概而论，而应具体问题具体分析，找出问题，逐一解决问题。误区二，实施ERP项目，是信息部的事，其它部门和个人不必关心。信息部是企业实施ERP项目的职能部门，也扮演着顾问公司与企业之间的中间桥梁角色。有一种观点认为，公司各部门中只有信息部是专业的职能部门，信息部可代替企业甚至可代表替部门，企业实施ERP项目可全权委托信息部来做，实施ERP项目是信息部的事，成立由各部门组成的ERP项目实施小组是多此一举，其它部门或个人不必关心，其实这是一个很大的误区。 ERP是一个全面、综合性的企业信息资源系统，是企业的人、财、物、产、供、销优化组合。实施ERP项目，信息部无法取代各职能部门，如生产产品控制、材料采购监控、销售模式及流程规划、财务控制机制以及人力资源管理、薪酬体系等等都必须由各职能部门梳理、规划及修正。

ERP项目实施后，各部门还要对照自己的职能、职权、职效进行检验、优化及提升。信息部可以对各职能部门的职责功能进行收集汇总交由软件公司编写程序。信息部可以协调ERP软件与企业实施操作的转换及衔接，但信息部不能取代各职能部门。所以实施ERP项目之前一般都会先成立实施小组，而由信息部负责实施的日常工作。ERP项目实施的前期、中期、后期，都需要各职能部门的配合、操作、检验、改进和提高，而不能简单地认为实施ERP项目是信息部的事，其它部门可以袖手旁观看热闹，更不能出了问题则“冷嘲热讽”，甚至把责任推得干干净净。正确的做法是热情支持信息部工作，积极主动配合信息部工作，服从信息部工作安排，将ERP项目实施工作看成是自己的工作，看成是提升自己部门及个人价值的工作，只有这样，才能使ERP项目实施成功。

误区三，实施ERP项目，关键看高层的态度，中层管理人员的作用不大。中层管理人员是企业ERP项目实施的中坚力量，如果将一个人的骨骼架构与企业的组织架构相比喻的话，中层管理人员就如人的脊梁骨。一般来说，ERP项目中所需要的大部分资源，尤其是人力资源，都是由中层管理人员支配的，ERP项目实施的指令最后要靠中层管理人员去执行和落实。ERP程序的编写首先来源于中层经理们的配合，只有中层经理们将自己的工作流程、业务、需、管理要素归纳及提炼给ERP项目实施公司并反馈给软件公司，ERP的软件程序才是实用的。否则，开发出来的ERP软件只会隔靴搔痒，不切实际。此外，实施ERP项目，还会将中层经理们的管理流程公开，可能会触及他们的一些“势力范围”，这也是ERP项目实施中为什么有一些中层经理们不配合的一个原因，所以说，ERP项目的顺利实施离不开中层管理人员的支持与重视。

作为顾问公司，不能将ERP项目实施仅锁定在高层几个人身上，要充分认识中层管理人员的重要性，团结中层管理人员，广泛征他们的意见，共同把实施工作搞好；作为一名中层经理，面对ERP项目，除了端正积极工作态度之外，要充分认识自己的职责及价值所在，通过上ERP项目，努力提高自己的管理水平及信息化水平，而不能固步自封；而作为公司，则要对中层管理人员明确其责任、权利和义务，奖优罚劣，奖勤罚懒，决不允许抗拒、抵制、拖延公司ERP项目进程的事情的发生，更不...

如何计算信息化的投资回报率

遗憾的是，不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，只有少数CIO能以一些简单的计算数字来证明IT的价值。如何计算IT投资的回报？如何测算IT的投资回报率（ROI）？这不仅是信息化建设的新课题，也是CIO和CFO需要共同面对的新课题。硬投入与软回报信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，有的回报是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。要衡量IT投资的投入产出比，就不能不提到另一个概念TCO（拥有总成本）。对一个典型的IT项目如ERP、CRM 、SCM等，拥有总成本需要考察五个阶段的“生命周期”内的所有相关成本：获取技术和系统阶段、实现阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。

具体的说包括6个方面：规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需分析的调研费用、第三方管理咨询费用等；实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等；获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、操作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。结束期的处置成本。风险成本，主要包括信息系统构架选型造成的内在风险、系统安全设计不完善造成的非法入侵和灾难防范措施不当造成系统崩溃等外在风险。信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”。

信息系统尤其管理信息系统带来的回报有多种计算方式，国内外的学者也设计了多种计算模型，但至今没有一种令人信服的计算方式，因为信息化带来的回报有的是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。财务回报主要表现在降低库存、减少延期交货、采购提前期缩短、降低采购成本等，非财务回报主要表现在增强企业动态应变市场的能力、提高决策水平等。而电子政务建设带来的效益，除提高业务部门的工作效率、降低办公成本等外，更多的表现为社会效益，如“金盾工程”之于社会稳定，“金质工程”之于对维护市场秩序等，主要是社会效益，很难用经济效益来计算。由于受到多方面因素的影响和制约，衡量企业IT投入与回报的问题相当繁杂，远不是几张财务报表所能涵盖的。

下面着重围绕IT投入的短期回报率和长期回报率、评估指标的量化和非量化进行讨论，以较完整和客观的看待这个问题。短期回报率和长期回报率有些IT投资的效益马上就能表现出来，有些IT投资的效益则需要很长时间才表现出来。CAD、CAM等需单纯、目标明确的IT项目，短期内就能见效，如提高了多少效率，完成了哪些以前无法完成的工作等；而ERP、CRM等大型IT项目的回报，则需要很长时间才能完全表现出来。如国内一家企业的ERP规模很大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分，整个实施过程分三步走：第一步是项目实施，第二步是推广，第三步是整体优化。整个项目投资巨大、耗时持久，一时确实很难看出某一阶段的某一功能模块的实施能为企业带来多少经济效益；但长期来看，一旦这些标准统一的功能模块集成起来，这个庞大的信息化系统不但将给企业带来管理上的飞跃，同时也将为其业务与国际接轨奠定基础。

不仅不同项目的回报周期长短不同，相同的项目对不同企业的回报周期也不同。IT投资的目的有多种，如减少顾客流失率、提高产品设计水平、降低库存、加强对分公司的管理等，归根结底在于提高企业的生产效率和管理效率。但就评估“效率”而言，不同阶段的企业参考的指标会有差异，处于生存阶段的企业当然要清楚地计算出投入与产出，追IT投入的短期回报率；但对于事业已经走上正轨、处于发展阶段的企业来说，其对于回报的问题就会看得远一点，一般不会拘泥于眼前的回报率，较为注重长期的回报率。因此，衡量企业IT投入的效益，要充分考虑企业的实际情况，因为企业信息化本身就是一个不断完善的过程，需要循序渐进、分步实施，不能一步登天。量化评估与非量化评估信息化建设的成果当然是可以衡量的，只是衡量的标准与形式并非那么直接，也就是说，目前还难以用一种明确、量化的标准来计算。

例如，增加一台PC看不出直接的效益，但至少还可以做到代替某些手工流程；而建立ERP不但看不到令人赏心悦目的改变，还会感觉原有的秩序被完全打乱。很难找到一套完全客观的标准来衡量信息化的效益，但有一些量化和非量化的指标可以作为评估标准的参考。 ①定量效益 ·降低库存（库存占用、库存资金周转次数、盘点误差） ·合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积、减少加班） ·按期交货，提高客户服务质量（按期交货率） ·降低成本、降低采...