如何制定部门与员工的绩效指标

[如何设置职能部门的绩效考核指标]首先，设置明确的绩效考核指标目标，尤其是关键绩效指标。绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效...+阅读

如何制定部门与员工的绩效指标

绩效管理原则之一：实事是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI就是企业衡量的工具！ KPI的概念 KPI(Key Performance Indicator)：关键绩效指标 KPI是各级管理者有效实施管理的工具管理控制平台 KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理指标体系，同时也是衡量公司及各责任中心、各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。 KPI的作用 70-80%的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理个人绩效目标自下而上实现自上而下分解职位KPI KPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来公司战略目标责任中心目标部门目标公司KRA/KPI 责任中心KPI 部门KPI 员工目标职位KPI KPI与目标的关系 KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需。

用指标化的语言描述： 2006年平均新产品上市时间缩短到5个月 2006年产品开发计划完成率达到85%设计引起的ECR平均下降50%其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：5个月、85%、50% 时间：2006年 KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实绩效管理高效没有形成合力战略目标目录 KPI的概念 KPI设计的工具 -平衡计分卡 KPI的设计平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能平衡记分卡概述与定义平衡计分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。

平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划内部流程（Internal Business process）：为了内外客户的要，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标 BSC的四个方面学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标（ + ）（ + ）（ + ）正面影响（ + ）（ + ）（ + ）四类指标之间的因果关系结果导向过程导向财务类指标（ + ）财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）短期指标和长期指标四类指标的平衡财务指标税后利润单位销售费用资本收益……非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……财务指标与非财务指标的平衡内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率长期指标员工满意度核心技术撑握新产品数量及销售比例短期指标与长期指标之间的平衡意义说明结构层面为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强学习与成长明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先内部流程确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬顾客结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献财务 BSC的方面诠释 KPI的建立过程是企业战略思考的过程 KPI最终表达的是企业各个层次的战略，KPI就是战略的语言通过将组织业绩目标分解而把组织业绩落实到具体责任单元及责任人，从而验证组织业绩目标的可实施性，并建立相应的实施计划，在业绩考核及激励机制的配合下最终确保企业经营目标的实现应用平衡计分卡的要点目录 KPI的概念 KPI设计的工具 -平衡计分卡 KPI的设计遵循原则：自上而下分解的原则公司战略目标责任中心目标部门目标个人绩效目标自下而上实现自上而下分解公司KRA/KPI 责任中心KPI 部门KPI 职位KPI KPI是企业战略管理的工具—把公司战略...

绩效体系建设之二：如何设定绩效考核目标

某群友回复如下：

一、业务部门绩效考核指标的设定——业务部门的考核主要考核经济指标的完成情况

1、每年年初，根据业务部门上一自然年度各项业务指标实际完成情况，按照一个增长比例进行测算。主要考核指标可以包括：销售收入、销售量、利润、资金占压、资金周转率等。

2、测算数据产生后根据公司发展战略对数据进行调整，如公司拟加大进出口方面业务，就应该在设定考核指标的时候对数值进行增加。

3、调整后的数据与各业务公司的见面，同时对完成下一年度经济经济指标所需要的各项资源进行调整分配，如上例中加大进出口的业务指标是否需要人员增加或调整、是否需要增加可控资金的投入等。

4、业务部门指标的制定实际上就是一个博弈的过程，各方面均会对数据提出调整建议，因为这将直接关系到员工的收益，因此在制定的过程中必须符合公司的发展战略，体现出政策引导的特点；同时在绩效奖励方面加大力度，考核能够切实起到激励的作用。

二、职能部门绩效考核指标的设定——非业务部门主要考核该员工的关键绩效指标和其他部门对其的满意度测评等因素。

1、非业务部门关键绩效指标的制定是依据员工的工作要、职位说明书和能力胜任模型来制定的！

2、关键绩效指标的制定要遵循可量化、有具体标准、有时间要的原则。许多定性的、模糊的标准会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。因此考核指标必须尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。

3、绩效考核的指标应该是由部门主管与员工一起制定的，其原因在于可以充分考虑员工的意见，同时下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。

4、数据基础问题。绩效考核数据必须有数据支撑冒这个数据支撑应有相应的部门来提供。在选择指标数据基础的时候还应该尽可能的使用外部数据，避免部门、甚至考核人自我评价现象的发生。

怎样制定绩效考核目标

在目标设计过程中，应注意以下几个方面：第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需。第二，工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。

正是因为这种‘强加性’和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。第三，所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。第四，应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。第五，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标指标。

如何写部门目标和计划

一定时期的工作预先作出安排和打算时，都要制定工作计划.我们要养成做工作计划的习惯，日后做事都按这个工作计划流程来走，能让我们少走很多弯路. 按性质分类，有工作计划、生产计划、学习计划等；从范围上说，有国家计划、部门计划、单位计划、个人计划；从内容上说，有综合性计划、专业计划等；从时间上说，有跨年度的多年计划、年度计划、季度计划、月份计划，等等。以下给出书写工作计划的几大要素和计划内容： 1、工作内容、任务

计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要。任务和要应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要。 2、工作实施目标

要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。 3、工作流程、时间安排

这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。...一定时期的工作预先作出安排和打算时，都要制定工作计划.我们要养成做工作计划的习惯，日后做事都按这个工作计划流程来走，能让我们少走很多弯路. 按性质分类，有工作计划、生产计划、学习计划等；从范围上说，有国家计划、部门计划、单位计划、个人计划；从内容上说，有综合性计划、专业计划等；从时间上说，有跨年度的多年计划、年度计划、季度计划、月份计划，等等。以下给出书写工作计划的几大要素和计划内容： 1、工作内容、任务

计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要。任务和要应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要。 2、工作实施目标

这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般，也应该明确。 4、工作进度：

在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要，以及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。制订好工作计划须经过的步骤：

1.认真分析现有资源的具体情况，这是制订计划的根据和基础。

2.根据上级的指示精神和目标方向，确定工作方针、工作任务、工作要，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作的具体步骤。环环紧扣，付诸实现。

3.根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定如何克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。

4.根据工作任务的需要，确立负责人并组织人员按计划实施

5.在实践中进一步修订、补充和完善计划。计划一经制定出来，并经正式通过或批准以后，就要坚决贯彻执行。在执行过程中，往往需要继续加以补充、修订，使其更加完善，切合实际