什么是战略管理

[财务战略管理是什么？企业为什么强调财务战略管理]1、财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延...+阅读

关于战略管理，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。

战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在放弃。

战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。

战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询），调整与期终战略审计。

制定战略规划，实施战略管理的意义：

首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；

同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。

同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。

当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。

企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。

国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

影响企业战略管理的几个因素有那些：

分享到：在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。企业的发展都是需要战略的，第一个影响企业战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。影响企业战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点：

1、决策风格

2、阻止战略的转变

3、克服对战略改变的阻碍

4、主导价值观

5、文化冲突

当今经济形势下中小企业需要什么样的战略管理

随着全球经济化进程的加快，越来越多的企业意识到在激烈的国标市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，通过强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡。企业如果没有战略管理，它必将是个即将消失的企业。企业如果忽略战略管理，它必将是个滞后发展的企业。中国已经入世后，我国企业必然要置身于激烈的国际竞争中，企业亟待重新审视战略，建立以价值为基础的战略体系、培育最有价值的核心竞争力，打造自身特有制胜利器。企业经营战略是企业的行动纲领，有着极其重要的作用：

（1）企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素；

（2）企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件；

（3）企业经营战略是企业长久地高效发展的重要基础；

（4）企业经营战略是企业充满活力的有效保证；

（5）企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。战略管理主要涉及企业的方向性问题，如经营领域的选择、产品方向的变更、企业规模的扩大、发展多角经营等，是有关企业未来发展的全局性谋划和决策；战略管理追企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力；战略管理以复杂多变的经营环境为前提，注重监测企业外部环境的变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡的环境中生存和发展；战略管理从企业整体、全局的角度出发，综合运用职能管理功能，处理设计企业整体和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优。 2008年全球的金融危机暴发，我国中小企业在这场危机中不堪一击，仔细研究还是可以从企业战略管理的问题中找到答案。对于我国绝大多数行业的中、小企业而言，金融危机带来的主要问题是由市场需量减少引发的矛盾，企业间竞争加剧、商品价格下降、库存增加等，继而连锁反应是资金链绷紧、断裂；企业裁员；企业倒闭。面对如海啸般的金融风暴，去年还是盈利丰厚的企业今年就可能停产关门。在市场的严寒随冬季的来临一起到来的时候，企业中出现了两种观点：一种认为在目前的市场中就像走摇摇欲坠的独木桥，稍有不慎就会掉下去，万劫不复，因此，大量缩减投资，甚至主动破产、倒闭，以规避风险；而另外一种观点则认为，现在正是赚钱的商机，因为，目前的原材料成本、人力成本、运输成本等都相对偏低，竞争对手的压力也相对要小得多，而国家政策的扶持与帮助却非常多。持这样观点的企业便大胆的扩张，甚至还以低廉的价格收购一些濒临倒闭的企业、已经倒闭企业的设备等资产，或低价囤购生产资料。但最终，两种观点取得的成效多数都不尽如人意，主要原因就是缺乏战略的规划与分寸的把握。虽然现在中国面临改革开放以来最严峻的经济危机考验，企业稍有不慎就会造成亏损，甚至破产。但是，辩证的来看，危机的“危”字虽然代表了危险，但是危机的“机”字则代表了危机背后的机遇，笔者以为，这将是一次春随冬至的经济危机。寒冬中有料峭的风雪，也有温暖的港湾，如何趋利避害，关键是要冷静的思维与明智、果敢。以下就金融危机时企业该关注的5个问题进行分析并提供一些经营建议。

1、减少消耗，以度寒冬我们的企业要向自然界的动物们学习，冬天时尽可能降低自身消耗，只管控好心脏、呼吸等关键环节，以挨过寒冬。企业也是如此，此时能不花的钱尽量不花，降低非必要性开支。消减企业中可有可无的部门；减少不必要的开支；控制营销From EMKT.com.cn投入；减少成品、半成品、原材料的库存量；取消不必要的扩张计划等。当然，战略性扩张与储备等计划除外，但必须严格控制在风险线以下才能实施。中国的企业很多还都是粗犷式经营，管理成本很高，浪费很大。遇到市场不景气时应该及时进行管理的科学化、精细化。日本丰田汽车公司最初也是因为市场前景不清晰，原材料价格波动非常大，市场低迷等因素才逼出了零库存管理方式。而我国企业，尤其是中、小企业，对于产品、原材料库存等不合理带来的消耗；人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费；负债结构问题造成的利息损失；各种非必要性支出增加的成本等问题，都没有清晰的认识，在市场情况乐观时，掩盖了这些问题，当经济不景气，企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来。此时应该加强成本控制与管理，解决各种浪费与消耗问题，财务方面要严格监控资金链的健康运转，减少负债，增加资金流动性，减少呆坏账。经营上要缩短经营周期，放下架子与贪念，不过分苛经营的高利润率，因为高利润率往往伴随着高风险与激烈的竞争，可以选择利润率虽低，但风险小，竞争相对较小的经营方式，把功夫放在如何提高周转率上。沃尔玛成为世界第一大卖场，一年几百亿的收入，不是靠的高利润，他们的利润率不过2%——3%，但是他们的资产周转率竟然可以到达24次/年。而我们一些企业宁可承担高额风险去追商品的利润率，结果资产一年周转不了几次，总体收入并不理想。

2、调整产品结构企业必须敏感的根据市场变化来调整所销售的产品，很...

企业战略管理论文

虚拟企业的现代化管理模式和组织结构摘要：虚拟企业以网络为依托，拥有全新的企业文化和管理模式，采用扁平化、网络化的组织结构，避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式，从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。

一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展，人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单

一、稳定转向动态、复杂、不可预测，消费者的需由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击，单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题，制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度，它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟，组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需，以市场价值的实现作为目标，因此具有极强的适应性；参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制，整个虚拟企业组织以网络为依托，充分发挥了协同工作和优势互补的作用，同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式，避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上，虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向，世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制，实现了自身的壮大与发展。

二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新，面对新环境的挑战，管理理论也涌现了多种创新理论，如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造（BusinessProcessReengineering，简称BPR）理论，并于1993年出版了《再造企业》，迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是：以过程作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术，达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化，通过适当授权，把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理，简化了信息传递过程，大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的，它认为为了实现创新，企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系，目的是为了通过相互交流和学习，达到创新（包括制度创新、技术创新、知识创新等）的目的，最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出，强调企业员工不分层次组成小组，通过团队式学习，充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习，有利于产生新思维并学会系统思考。以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论，核心是实现创新。为了实现这一目标，企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向，企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调，从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础，建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化，有利于工作熟练、效率提高。但是，由于作业过程被分割，也出现了以下问题：产生工作壁垒，协调管理费用增加；信息流动不畅，组织响应速度慢，整体工作效率不高；各部门独立意识强化，缺少整体目标观念，很难做到全局优化；工作流程整体出错率高，产品质量受影响。在虚拟企业中，计算机和网络使人的大脑能力延伸，管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系，中间的管理机构失去存在的必要性，使企业组织扁平化，同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组，工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系，大家通过交流和讨论互相学习，形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责，密切合作的团队精神得到充分培养，提高了员工的协调意识和全局观念。另外，用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系，甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者，进一步扩大了企业的开放范围。

三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现，实质上是组织结构的建立，取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组，它的特征包括：以人为中心；实现了组织、员工和技术的有效集成；具有某种核心优势，能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的，根据不同市场需，采用最适当的方式，在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核...