关于著名制造家的故事

[15个著名的友情故事]高山流水战国时期有一个人叫俞伯牙，这人琴弹得特别好。有一天他在深山老林里弹琴的时候，来了一个打柴人叫钟子期。俞伯牙一弹琴，钟子期就说了：“峨峨兮若泰山。”俞伯牙心里很...+阅读

关于著名制造家的故事

有一年夏天，鲁班家乡鲁国国君要鲁班监工营造一座宫殿，期限为3年。但是这座宫殿所需的木料，鲁班等工匠们到山上砍上3年也完不成任务。

这可急坏了鲁班，因为国君的话就是命令，是不允许随便更改的，如果真的是耽误了工程进度，杀头是不可避免的。鲁班愁得连觉也睡不踏实。

为了加快砍伐木料的进度，鲁班每天都要提前上山选择好要砍的树木。这天，天色刚蒙蒙亮，鲁班便迎着晨曦，踏着夜露，提前出发了。

为了节省时间，鲁班便抄小路走，小路上山近，可是坡陡路滑，而且横七竖八地长满了小树、杂草，行走非常不便。

鲁班只好搀着树木、拽着茅草往上爬。忽然，脚底一滑，身体便顺着山坡往下滚去，鲁班急中生智，急忙抓住一把茅草，由于没有抓牢，反而感到手掌心疼痛无比。

滑到山脚，鲁班狼狈地爬了起来，伸开手掌一看，掌心已是鲜血淋漓。鲁班非常惊奇，为何一把茅草能够划破人的手掌。

鲁班顾不得疼痛，沿着滑下来的山坡，爬上去一看，这丛茅草与别的草没有两样。鲁班不甘心，便揪下一根茅草仔细地观察起来。

这茅草的叶子很怪，叶子两边都长着锋利的小细齿，人手握紧它一拽，手掌就会被划破。鲁班又试着用茅草在他的手指上拉了一下，果然又划开一道血口。

鲁班正想俯身探究其中的道理，忽然看到近处有一只大蝗虫，两枚大板牙一开一合，很快吃着草叶。鲁班把蝗虫捉住细看，发现蝗虫的大板牙上也排列着许多小细齿。

鲁班从这两件事中得到启发，心想：如果仿照茅草和蝗虫的细齿，来做一件边缘带有细齿的工具，用它来锯树，岂不比斧砍更快、更好吗？

鲁班忘记疼痛，转身下山，做起试验来。在金属工匠的帮助下，鲁班做了一把带有许多细齿的铁条。

鲁班将这件工具拿去锯树，果然又快又省力。锯子就这样发明了。这个故事虽说是传说，但是，我们从中却可以得到这样的启发：实践出真知，钻研出智慧。

要发明小故事简短的

30多年前，日本有个名叫鬼冢喜八郎的人听他的一位朋友说：“今后体育要大发展，运动鞋是不可缺少的。”于是，他决定跨入生产运动鞋这一行业。他想，要在运动鞋制造业中打开局面，一定要做出其他厂家没有的新型运动鞋。同时，他想，任何商品都不会是完美无缺的，如果能抓住哪怕针眼大的小缺点进行改革，也能研制出新产品来。这样，他便选了一种篮球运动鞋进行研究。他先访问优秀的篮球运动员，听他们说目前篮球鞋的缺点。几乎所有的篮球运动员都说，现在的球鞋容易打滑，止步不稳，影响投篮的准确性。他还和运动员一起打球，亲身体验到这一缺点。于是，他围绕打滑这一缺点进行革新。有一天他在吃鱿鱼时，忽然看到鱿鱼的触足上长着一个个吸盘。他想，如果把运动鞋底做成吸盘状，不就可以防止打滑了吗？他就把运动鞋原来的平底改成凹底。

试验结果表明，这种凹底篮球鞋比平底的在止步时要稳得多。鬼冢发明的这种新型的凹底篮球鞋，逐渐排挤了其他厂家生产的平底篮球鞋，成了独树一帜的新产品。

紧急助！生产运作管理案例小故事！

生产运作管理案例分析：我们小组的观点是爱华公司并没有病入膏肓，顶多病在腠理，肌肤。用用汤熨，针石也就够了。该公司的问题主要存在于以下几个方面： 1. 交货问题：冒报生产需要 2. 质量问题：瓦房店分厂无法满足军工分厂所需要的高度精密技术条件 3. 费用问题：两个产品分厂不愿意承担瓦长的间接费用 4. 人员问题：瓦厂的管理者后继无人针对生产上的问题，如何利用资源实施改造，我们小组提出了两个个解决方案第一种方案。我们认为应该把瓦厂由一个成本中心转变成为利润中心，三厂完全独立，瓦厂同企业外部的零部件供应商一起竞争对一分厂和二分厂的供应，同时也可以向其他的生产企业提供电器部件和印刷电路板的供应。瓦厂要争取以更低的价格和更高的质量来满足一，二厂的需要。

瓦厂也实行与其他分厂一样的与利润挂钩的承包制。这样，交货问题可以得到解决。交货问题的产生主要是因为担心瓦厂的供应无法满足各自的需要，并且多余的库存成本并不是由分厂承担，于是造成了每个分厂都冒报生产需要量。引入外部的供货渠道后，可以去除对供应不足的担心。也迫使一，二厂加强需预测，生产计划和库存控制方面的工作。质量问题需要瓦厂在竞争中去解决，否则就争取不到定单。一，二两个分厂对瓦厂的供货支付成本，也就不存在分摊见接费用的问题了。需要注意的是，总公司要注意对瓦厂的扶持，给予其一些优惠的政策，使其在与外部供应商的竞争中提高自身竞争力防止被别人吃掉。第二种方案。针对这些问题尤其是瓦厂的产品质量无法满足军工分厂的要。

可以在零部件的供应上考虑自制和外购的平衡。即只对民用部分由瓦厂自制，而剩余的军用部分转包给其他厂商。既军工分厂的零部件外包，民用分厂的零部件由瓦厂提供。因为一个专业工厂提供的产品往往比一个公司自制的质量要高，在综合评估企业的已有技能，专业能力，质量考虑及需特性的基础上，考虑成本，进行成本比较可行的情况下这个方案也可以考虑。这样，交货不存在竞争，质量问题也迎刃而解。瓦厂见接费用就只由民用分厂承担。三个问题就都搞定了。然后是管理人员的问题：首先可以采取反聘，老厂长和老技职人员退休了，我们可以把他们高薪反聘回来以渡难关，然后加紧对后备人才的培养。如果瓦厂成了利润中心，也实行了承包经济责任制的话，年轻干部也会愿意到这里来的。

其次可以由总部的副总经理兼任这个厂的负责人的职位，具体的工作由副厂长完成。这样就在无形中提升了瓦厂的级别和地位，起到了照顾该厂的作用。最后，针对产品分厂是提干的快车道的问题，我个人认为很简单，直接从瓦厂提任年轻有为之士，不是年轻干部都把瓦厂视为“火坑”们，我们就把它变成个香馍馍，看他们是不是竟相往里跳。下面是几点补充，单针对质量问题而言，我们小组有如下看法。把质量视为生存的根本，是企业的共识。但是值得思考的是，以确保质量为目的的全面质量管理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产生出应有的作用，为什么？因为，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。

特别是生产系统（或生产方式）本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。这也是JIT的精髓和实质。即以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。如果该公司也要实施JIT的话，要注意对生产经营意识的更新，以及在实践中的探索和创新。而不是仅仅拘泥于形式。单就虚报生产需要的问题，可以采取由总部随机的派遣人员对分厂的生产能力进行预测并负责需要量的申报，该人员直接对总部负责，不受分厂经理管辖。

最后，虽然我们的内容是短小精悍，不象很多小组洋洋洒洒数万字，但我们坚信一句话“浓缩就是精华”