企业如何实行精益生产

[如何推行精益生产]如何有效的推进精益生产 “精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精...+阅读

企业如何实行精益生产

企业实施精益生产方式的推行步骤（实施精益生产是需要根据企业现场的实际情况而定制针对性的实施方案的，以下实行步骤仅供参考）：

1、提高思想认识，强化组织领导

实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人；内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。

2、建立示范线，确定管理样板

在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，如：成品和零件的清单、现状物和情报的流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。

3、加强现场的5S改善

实施精益生产方式，首先必须从改善现场的环境开始，经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫，使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改，使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境，从而提高企业的生产效率及产品质量。最终通过5S活动，实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。

4、绘制生产价值的流程图

在绘制价值流程图时，用方框表示各个生产工艺，用三角框来表示工艺间在制品的库存情况，而用不同的图标标识出不同物流与信息流，信息系统与生产工艺间的连接折线说明信息系统在对生产工艺排序等；并通过生产过程中增值部分与不增值部分的标注，以便减少生产浪费现象。生产价值的流程图主要是用来进行物流及信息流描述的一种方法。完成当前价值的流程图绘制之后，就能够描绘出精益生产的远景图。

5、以七大浪费问题为重点，消除生产浪费现象

①均衡各个生产工序的制造能力，减少过量生产，消除制造过剩浪费；

②减少生产的批量，缩短生产等待及排队的时间，消除等待浪费；

③加强搬运设备、生产材料、间接劳力及命令控制系统等，消除搬运浪费；

④按需生产，减少存货，消除库存的浪费；

⑤考虑使用先进的工艺方法和工装，消除加工浪费。

什么是三重一大四议两公开

一是在苏木镇全面推行“三重一大两公开”。“三重一大两公开”是指苏木镇重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用必须经过苏木镇党委会议或党政联席会议集体研究决定，“三重一大”的决议内容和实施结果要通过适当的方式向全体党员干部公开。 “重大事项决策”包括上级重要会议和文件精神的贯彻落实；地方经济和社会发展中长期规划、年度发展计划；城镇建设规划；年度财政预决算情况，重大项目资金的投资安排；重大公共应急预案的制定与调整；土地流转、房屋拆迁、劳动就业、社会保障、教育卫生等方面的重大事项；国有资产处置等其它需要集体研究决策的重大事项。 “重要干部任免”包括苏木镇内设机构负责人、二级单位负责人、嘎查村、社区党支部书记以及其他重要或特殊岗位干部的任免。

“重大项目安排”指凡达到5万元以上的项目都应由集体决策安排。“大额度资金使用”包括年度财政预算资金的使用和1万元以上资金的使用。二是在嘎查村全面推行“四议两公开”。“四议两公开”是指所有村级重大事项都必须在村级党组织领导下，由党支部会提议、“两委”会商议、党员大会审议、村民代表会议或村民会议决议；决议和实施结果要通过适当的方式向全体党员公开。嘎查村的重大事项包括新农村新牧区建设长期规划和嘎查村委年度工作计划；制定和完善村规民约及各项规章制度；嘎查村债权债务、财务收支，公益事业建设及筹资筹劳方案；集体土地的承包、租赁，土地征用及补偿分配，宅基地的申报；集体经济所得收益的使用，集体财产的处置；计划生育、五保、农村牧区低保、新型农村合作医疗等政策和制度的落实；涉农项目的争取和实施、救济救灾款物的发放，困难家庭的确定和救助；较大矛盾纠纷的调处及其它需要公开的事项。

同时，为了加强制度的完善和落实，增强党务公开工作的实效性和公信力，旗委明确苏木镇党委书记是第一责任人，要结合实际制定具体的实施细则，进一步明确公开内容、程序、形式和时限等，切实抓好制度的落实，确保党务公开工作收到成效。

工程造价题：简要说明通过计时观察如何测定定额

测定时间消耗的基本方法——计时观察法

（一）计时观察法的含义和步骤计时观察法，是研究工作时间消耗的一种技术测定方法。在机械水平不太高的建筑施工中得到较为广泛的采用。在施工中运用计时观察法的主要目的，在于查明工作时间消耗的性质和数量；查明和确定各种因素对工作时间消耗数量的影响；找出工时损失的原因和研究缩短工时、减少损失的可能性。计时观察法的具体用途： 1.取得编制施工的劳动定额和机械定额所需要的基础资料和技术根据。 2.研究先进工作法和先进技术操作对提高劳动生产率的具体影响，并应用和推广先进工作法和先进技术操作。 3.研究减少工时消耗的潜力。 4.研究定额执行情况，包括研究大面积、大幅度超额和达不到定额的原因，积累资料、反馈信息。计时观察法的特点是能够把现场工时消耗情况和施工组织技术条件联系起来加以考察。计时观察法的局限性，是考虑人的因素不够。

（二）计时观察前的准备工作 1.确定需要进行计时观察的施工过程。 2.对施工过程进行预研究。 3.选择施工的正常条件。 4.选择观察对象。 5.调查所测定施工过程的影响因素 6.其他准备工作

（三）计时观察方法对施工过程进行观察、测时，计算实物和劳务产量，记录施工过程所处的施工条件和确定影响工时消耗的因素，是计时观察法的三项主要内容和要。计时观察法种类很多，其中最主要的有三种。 1.测时法。测时法主要适用测定那些定时重复的循环工作的工时消耗，是精确度比较高的一种计时观察法。有选择测时法和接续法测时两种。 2.写实记录法。写实记录法是一种研究各种性质的工作时间消耗的方法。采用这种方法，可以获得分析工作时间消耗的全部资料，是一种值得提倡的方法。写实记录法按记录时间的方法不同分为三种。 1）数示法写实记录； 2）图示法写实记录； 3）混合法写实记录。 3.工作日写实法。工作日写实法，是一种研究整个工作班内的各种工时消耗的方法。运用工作日写实法主要有两个目的，一是取得编制定额的基础资料；二是检查定额的执行情况，找出缺点，改进工作。查明熟练工人是否能发挥自己的专长，确定合理的小组编制和合理的小组分工；确定机器在时间利用和生产率方面的情况，找出使用不当的原因，订出改善机器使用情况的技术组织措施；计算工人或机器完成定额的实际百分比和可能百分比。工作日写实法和测时法、写实记录法比较，具有技术简便、费力不多、应用面广和资料全面的优点。在我国是一种采用较广的编制定额的方法。三、确定人工定额消耗量的基本方法

（一）分析基础资料，拟定编制方案

1、影响工时消耗因素的确定。根据施工过程影响因素的产生和特点，施工过程的影响因素可以分为技术因素和组织因素两类：

（1）技术因素。

（2）组织因素。根据施工过程影响因素对工时消耗数值的影响程度和性质，可分为系统性因素和偶然性因素两类：

（1）系统性因素；

（2）偶然因素。

2、计时观察资料的整理。整理观察资料的方法大多是采用平均修正法。

3、日常积累资料的整理和分析。

4、拟定定额的编制方案。

（二）确定正常的施工条件。拟定施工的正常条件包括：

1、拟定工作地点的组织。

2、拟定工作组成。

3、拟定施工人员编制。

（三）确定人工定额消耗量的方法时间定额和产量定额是人工定额的两种表现形式。拟定出时间定额，也就可以计算出产量定额。时间定额是在拟定基本工作时间、辅助工作时间、不可避免中断时间、准备与结束的工作时间，以及休息时间的基础上制定的。

1、拟定基本工作时间；

2、拟定辅助工作时间和准备与结束的工作时间；

3、拟定不可避免中断时间；

4、拟定休息时间；

5、拟定定额时间。的基础上制定的。基本工作时间消耗一般应根据计时观察资料来确定。辅助工作和准备与结束工作时间的确定方法与基本工作时间相同。利用工时规范计算时间定额用下列公式：作业时间=基本工作时间+辅助工作时间规范时间=准备与结束工作时间+不可避免的中断时间+休息时间工序作业时间=基本工作时间*辅助工作时间 =基本工作时间/（1—辅助时间%）作业时间定额时间=—————— 1—规范时间%

海尔管理理论

一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。

不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。

C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。

这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1>F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3>F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。

三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。

海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；

2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。

四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。

4、创立即时激励机制。

五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。

分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。

即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

六、其它管理提示。

（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。

紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体...