从一般意义上看，大家都把企业文化分为三块内容即 精神的、行为制度的和物质形象的 。那么，建设企业文化，或者是企业文化建设最常规的工作，自然也是从这三个方面入手来做的。从我国企业的实践看，我们的企业文化建设存在着两个方面的问题：第一，将文化的三个方面在建设中相互割裂。我们知道，文化虽然可分为三块内容，但其中，这三类的文化又不是相互独立而是相互渗透的。也就是说，物质的文化可以延伸到行为和精神层面，行为的文化可以物质和精神层面，而精神的文化更离不开物质的载体和行为的体现。比如，谈到物质文化，必然涉及使用这个物质所引发的行为以及相关的精神影响；再如，文学、艺术都是人类的精神产品，但如果没有具体的物质载体（如书本、舞台等等），这些精神也难以传播。也就是说，无论说到哪一类的文化，都无法脱离与之相关的其它两类文化。因此，文化建设的过程就需要思考，如何将这三方面的内容相互融合？第二，过度重视精神和层面形象层面，忽视了文化建设的制度和行为层面 。这个问题其实是上述问题的延伸。很多企业的所谓文化建设，就是提炼总结一些理念，然后去宣和贯，希望通过这样的活动就能够让员工记住、让员工执行；此外，很多企业也做了形象设计和实施；再就是员工的关怀，过过生日、发点儿咸带鱼什么的。所以，许多的企业在文化建设中，只是关注了精神层面和物质形象层面的，对于行为与制度的东西关注不多，或者压根儿认为这不是企业文化建设的事儿。同时，即便在精神层面的建设活动，也仅仅流于宣传教育的形式。说到企业文化的建设，我经常打一个比方，一个人有病了，你是仅仅从精神上鼓励他、替他遮盖病容？还是督促他去医院，赶紧治病救人？我们都知道，重要的是后者。企业文化也是一样的。企业经营管理中的毛病，就是败坏文化的重要来源，企业有毛病时，仅仅教育和遮盖是没用的，必须从经营管理的实践中去发现病情、分析原因，找出治病救人的办法。同样，一种新文化的产生，也是一个从实践中做出来的过程，而不仅仅是喊出来的，无论是从上到下还是从下到上都是如此。所以，只重视所谓思想教育、物质形象和简单的生活关怀，是我们许多企业在文化建设中的误区。长此以往，一些从业者认为，这些活动就是企业文化的常规活动，但做来做去还是无法产生良好的文化建设的效果，弄得自己也不满意，员工觉得你虚虚呼呼、可有可无，领导也很不高兴。因此，我一直坚信，如果不能够将企业文化建设的常规工作目标转移到制度和行为上来，如果不能将理念的宣导和企业真实的经营管理活动链接起来，如果不能将理念延伸到管理实践中作为实践的指导，你的所谓文化建设将一直无法突破老框框，要取得令人刮目相看的业绩，就十分困难。如何做？举一个简单的例子。公司领导今年提出了创新思维、精益管理和为顾客创造价值的经营管理思路，那么企业文化工作者要做的事情，一是将这些东西与原有的企业文化理念相衔接，将其纳入原有的体系中，二是最关键的，这一年的企业文化建设重点，就放在这三个方面。比如，通过调研总体判断一下我们公司在这些方面（如创新）的现状是什么？我们为什么要创新？目前公司管理制度和体系的哪些方面在阻碍着创新？应该怎么办？哪些人在创新？创新出了什么东西？是否可以作为一个大家学习的模板？为了促进企业的创新思维和创新行为，我们的制度应该发生哪些改变？等等。下面是一些跨国公司在这些方面的做法，可资参考：IBM公司：必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现的准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，沃森哲学对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的规章、原则或哲学并无专利权。原则可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白公司原则。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，原则是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现公司哲学贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。英特尔公司：对于纪律：我们需要高度的自律和合作精神，以面对复杂的工作及艰难的商业环境的实践活动是：

（1）当规划手中的专案，并给予经费和人力上的支援；

（2）重视细节；

（3）清楚地沟通彼此的想法和期望：

（4）作下承诺，并付诸实践；

（5）以毫不妥协的诚信和专业态度来做生意。摩托罗拉公司：摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员...