如果你是HR你会如何处理

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1、限定部门每次加班人数：根据该部门加班人数多少，通过大致平均分组（私下进行）之后以每组的人数来确定每次加班人数的限定数，同时规定当天加了班的人员第二天（或者后面连续两天、连续三天）不能重复加班（间歇天数以组数而定，组数最好不要超过三组，间歇时间越久，“士气”削弱越严重），那么加班总体可以分成几块进行轮流。

这样不仅可以通过每次加班人数的控制达到控制加班费，做得好的话，可以激励研发人员获得灵感、提高创造力（劳逸结合总是有好处的嘛）。

2、揣摩老板控制加班费的真实意图：

（1）老板是不是发现加班人员中有些人名不副实，实际可以在上班时间干完的事，却故意加班，既可以在老板眼中显得很努力而得到赞赏，又可以得到一笔可观的加班工资。

解决办法：发挥HR协调沟通能力，洞察出那些名不副实的人员进行调节劝说处理

（2）老板是否是想控制一些边缘性的研发（即老板认为不必要的研发）或是想精简围绕核心研发的又需要研发人员做的事（即其他部门不能替代的事）。

（3）准确把握研发部门事务进行的具体流程（注意细节）、任务和目标，结合公司战略、公司高层（对研发具有决定权）人员对研发的态度变动和利益相关人员的态度，揣摩老板对此阶段的研发是否是真的支持或是对一直进行的研发无成果或无明显成果而不满。

如果是上面

（2）(3)两点事情就有些难办了，这时完全要靠HR经理的功力了：HR经理与老板的关系及性格的把握，HR经理与其他高层人员的关系，HR经理对核心部门了解是否透彻，对公司战略、组织架构是否深刻理解，HR经理对核心部门相关人员的了解等等。针对此，如果无法立刻把握准确老板的意图（如果能够迅速把握住更好），我建议的解决办法是：先进行技术上的加班费控制（即以上第1点，当然希望当事人能充分利用团队寻找到切实符合公司情况的更好的办法），从实施过程中慢慢摸索出老板的真实意图或其他背后的真实情况。