怎么设计业务员薪酬制度

[IT企业如何进行有效的薪酬制度设计]it企业如何进行有效的薪酬制度设计摘要：it行业是知识密集型的产业，许多it企业在考虑和制定企业战略规划的同时，要把人力资源作为必要内容进行规划，以确保实现组织目标。薪酬制...+阅读

怎么设计业务员薪酬制度

大部分企业都是底薪加提成，看似科学，多劳多得，甚至有些企业为了激发员工所谓的狼性，采用低底薪加高提成的方式。但实际上，运用这样的薪酬模式的企业，都潜伏着若干的问题。1.员工水平相差较大，老员工积累了一定的资源，出单较容易，而新员工就困难了，流失率较高，同时也容易造成，老员工吃老本，坐享其成的情况。2.员工为了拼业绩，注重短期利益，夸大销售、随意承诺，后期客户感受不佳，营业额上去了，但企业的口碑下来了；3.遇到淡旺季等大环境不佳的情况，员工收入落差大，很多都直接走人，哪怕是核心员工。4.为了进一步激励员工，提高底薪或提成点数，都会增加企业运营成本，挤压利润，而且能上不能下，后患无穷。做到商学院洪生老师的课讲的比较详细。

薪酬制度的设计法则

一、遵守法律薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题，一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。

有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员工。公司有一个政策，就是每周六天工作制，而且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满意，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。其实该公司的做法进行一些调整就可以，如降低工资标准，但依照法律要求，为员工计算加班工资。

这样既保护了员工的合法权益，又不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，伤害了员工积极性，企业和个人都受到不应有的损失。

二、效率优先企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”，“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”。

如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足，效果非常理想。我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日，公司领导主持一个简单的酒会，把公司当月过生日的员工集中在一起，既表达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。

一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱，但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外，当员工家属生病时，公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。

三、激励限度有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。

有一位职业经理人，被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担任总经理职务。该公司对他特别信任，完全授权他人、财、物的控制权。原来该公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板说了算，没有一个完整的管理体系，更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后，进行了一系列大胆的改革，增加了员工工资，购买了社会保险，部分骨干人员还购买了商业保险。

公司为员工提供了多项特色福利，员工士气大涨。但好景不长，不足一年时间，公司人力资源成本大幅度上升，增长率超过了40%，而同期经营业绩虽然有所增长，却仅10%。这就意味着，虽然业绩增长了，而利润反而在下降，无法完成董事会下达的经营目标。该总经理立即采取措施，减少福利，对工资也进行了相应下调。结果可想而知，员工感觉失落，表现不满，优秀人才在年底大量外流。

问题何在？他违背了激励限度的原则。工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效果，另外，工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政策的延续性。因此，在设计薪酬方案时，同一个岗位等上面，一般要设定若干级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期，除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。

还有一个问题，工资、福利上升要预测企业的经济实力，确保公司正常的利润周期，不能等到“青黄不接”的时候才来调整。在制定方案时，有两个非常重要的参数可以提供给大家，即“两个低于”的薪酬增长原则：“企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”；“企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长”。

四、适应需求马斯诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。

也就是说，我们要找出员工的需求点（兴奋点），然后“对症下药”，激励的效果才能最好。根据人力资源管理及咨询经验，将员工分为四种人：经济互济型员工；组织归属型员工；情感交融型员工；理想献身型员工。无论你是否承认自己所处的层级，这种定位在企业是客观存在的。员工究竟处在哪个层面？这与他们的岗位和工作性质有一定的关系，但更多地要看他们的心态和对企业的认同。

我们的研究从一个层面上提出了看法，更深入的还有待开发和实践检验。由此可见，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我们的薪酬政策，而是要考虑层面的区别，采取灵活多样的薪酬模型来服务企业的目标，从而获得认同。

零售人员的薪酬方案如何设计更有激励效果

零售业薪资构成与工资计算方法

一、公司薪资构成工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金中层以上管理人员享有年薪制。各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估。不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资。

二、高管经理（利润部门负责人）工资核定让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比*35%+利润占比*35%+员工数占比*10%+费用额占比*10%+分摊费用*10%。备注：

1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。

2、同岗位副职按正职薪酬的25%(10%)下调，每一层级间下调10%。

3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。

4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。

5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用“HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变“要我完成”为“我要完成”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。

6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列

（1）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取

（2）奖励办法，如下：

（1）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编，假设比例：1-2级：30%、25%、45%;3-5级：40%、20%、40%;6级：60%、10%、30%。(2)超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标20%（含20%）以下的，按超额部分的30%奖励部门领导班子；超额完成利润20%--30%（含30%）的，按超额部分的40%奖励部门领导班子；超额完成利润指标30%（含30%）以上的，按超额部分的50%奖励部门领导班子。分配办法：超额奖金部分按100%计算，副总得30%，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按55%、45%分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的25%分配，计算方法为：假设副职应得奖金为x，部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x(100+25)%+yx。

7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。

三、职能部门工资核定方法对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量、经验、任务复杂性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素；利用《职级要素评估表》组织相关人员对不同岗位评分，确定职级图；对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度；根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡；确定薪级图。

四、营业员与外贸业务人员工资核定办法对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱刺激下会产生不良导向，当企业增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的10%提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。

五、各部门薪资计算方法营业员每月工资=基本保底工资+销售提成+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金；职能部门每月工资=本岗位工资薪级/20.92*实际工作天数*绩效考核系数-应扣款项+津贴+福利.

如何设计销售人员的绩效薪酬体系一览英才网

1、适用人员：

就销售模式而言，公司的销售又分为渠道销售和直销。针对渠道销售和直销人员的销售激励模式在细节上又应该有所不同。本次只针对直销人员探讨薪酬福利激励体系。

直销人员的特点是工作自主性非常强。对自己工作规划自己决定，在所负责区域有成单量可以灵活的掌握。

2、直销人员薪酬激励关键点：

在探讨直销人员的的薪酬激励体系之前，我们首先要对这套体系提出一些要求，即这套体系应用到销售团队中以后所能够起到预期作用。根据直销人员的工作特点，我们主要考虑以下三点：

第一点是底薪，即能够保证销售人员新上岗或者业绩不好时候的生活费用。第二是佣金，佣金的发放主要的关键点有两个一是刺激销售人员业绩能够更高。二是刺激销售人员的业绩能够持续稳定。

第三是期望，对销售人员长期激励，根据销售人员发展意愿，对销售人员长期激励政策分为两方面：管理人员和资深销售人员，并设立相应等级。管理人员我们用Mandger表示，等级为M1、M2……。资深销售人员用proficient来表示，等级为P1、P2、……。管理人员和等级为另一套薪酬体系。销售等级和底薪挂钩，等级越高底薪越高。每年在业绩持续好的销售人员中，进行公司文化、价值观的绩效考核和业绩考核，...1、适用人员：

直销人员的特点是工作自主性非常强。对自己工作规划自己决定，在所负责区域有成单量可以灵活的掌握。

2、直销人员薪酬激励关键点：

只能简单的说这些，因为绩效和薪酬是人事工作中的重点，也是难点，很难通过短短的一篇文章说清楚，需要具体情况具体分析。

绩效考核的关键在于量化，无量化，不考核。如果没有量化的指标，绩效考核就形同虚设了。

希望可以帮助到你！