华为集团怎么做好内

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华为集团怎么做好内

Ⅰ-1一、本手册编制说明深圳市华为技术有限公司（以下简称“本公司”）成立于一九八八年，现有员工5000多人，其中85%以上员工拥有大学学历，60%以上员工为硕士、博士、高级技术管理人员。公司目前主要产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH（同步数字系列产品）光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。为适应本公司高速发展的需要、提高经营管理水平，先后引入与运用了MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）的管理模式和ISO900质量管理与质量保证体系。随着本公司内、外部环境的不断变化，内部会计控制在管理中的作用更显重要。以保护公司财产、检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针为目标的内部会计控制制度（以下简称“本制度”）的制定也就成为了必然。

1.制定内部会计控制制度的原理为了使控制工作发挥有效的作用，在制定本制度时遵循了以下一些基本的原理。 1-1 组织适宜性原理组织适宜性原理：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要，就越有助于纠正脱离计划的偏差。控制反映组织结构的类型。组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，也是明确执行计划和纠正偏差职责的依据。 1-2 控制关键点原理控制关键点原理：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的因素（关键点）。我们要一个主管人员将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上，而 Ⅰ-2 不应随时注意计划执行情况的每一个细节。

因为控制住了关键点，也就控制住了全局。 1-3 例外原理例外原理：主管人员应注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，从而实现高效率的控制。例外原理必须与控制关键点原理相结合，即应把注意力集中在关键点的例外情况上。 1-4 控制趋势原理控制趋势原理：控制全局的主管人员应着重注意现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多。趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。不能当趋势可以明显的描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时再进行控制，关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就进行控制。

1-5 反映计划要原理反映计划要原理：控制是实现计划的保证，控制的目的之一是为了实现计划，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。每一项计划和每一种工作都各有其特点，对于其控制标准的确定，控制关键点和主要参数的选择所需信息的种类和收集的方式，评定工作成效的方法等，都必须根据不同计划的特殊要和具体情况来确定。 2.内部会计控制制度类型的选择内部会计控制制度分为以下不同类型： Ⅰ-3 2-1 反馈控制反馈控制是指根据某项工作的实际业绩与标准进行比较，确定偏差，分析造成偏差的原因，采取措施纠正偏差，从而达到控制的目的。反馈控制系统的工作原理如下图所示：输入计量调整比较输出本制度中，预算控制、责任会计就是一个反馈控制系统。

华为公司的人才选拔制度基本流程应该包括哪些

从华为的发展历程看，一方面，华为在很大程度上深入地理解和遵循了工业化国家企业发展的理念、规则、路径和方法，特别是在管理体系、技术研发体系和产品质量体系的构建过程中，通过直接和间接转移的方式，接纳、导入和实施了发达国家的流程、系统和方法论，并在这个过程中有创造和发展。另一方面，华为在从追赶到领先的过程中，通过系列化的理念、机制、人才和组织创新，在发展的速度、强度、深度上超越其竞争对手。理念创新体现在战略层面，即对战略升级节奏的把握到位。华为大约每5-7年实现一次战略升级，每次战略升级都旨在将内部能力与环境变化相匹配，并辅之以新一轮的能力建设，通过若干年的专注与深耕，将新能力落地。在此过程中，力每一个台阶都稳健前行，达到预期目标。在机制创新中，华为的高层领导人将相关利益体的诉进行关联与整合，把可能分裂组织的风险化解到最低。员工持股计划整合了企业和员工的核心目标和关键利益；高层轮值机制整合了多元一把手的选择与去留问题；以客户为核心，以奋斗者为本整合了外部和内部关键利益者的关系。在人才创新中，华为突破性地处理了“知本”（知识分子）与资本的关系，将“知本”的地位置于资本之上，将激励的指针向艰苦奋斗、快速学习成长并取得卓越成果的人高度倾斜，通过结果逆向选拔和重用人才，评价体系努力做到客观、公正、透明，人才的目标-路径-结果清晰可寻，不确定性降低，有利于激发人的主观能动性和努力程度。在组织创新上，华为根据热力学第二定律的“熵增原理”治理企业，确保组织的开放性和竞争活力，通过耗散结构释放能量，不断与外部世界交换能量以增长势能，它既是一个非常认真地向全世界学习积极生长的企业，同时也通过不断解构固化大企业惰性和舒适区形成的土壤和氛围，通过战略升级、轮岗、末位淘汰、动态变革等多种形式，始终保有组织的活力和危机意识。华为以责任结果为导向而不是素质为导向，建立了一套选拔的方式。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：

1、绩效是必要条件和分水岭。华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。在华为，只有绩效前25%的人可以被选拔干部。什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。这一点是多数企业选拔管理层的依据，工作能力得不到认可，自然就无法让下属员工信服。所有优秀员工都不可能忍受在非常平庸的管理者手下工作。

2、核心价值观是基础。企业需要的人才是工作能力强，又与企业价值观一致的人。华为的核心价值观是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。员工的价值观一定要与之一致。

3、能力是关键成功要素。华为高层干部强调决断力，如果业务方向错了影响公司绩效。中层强调理解力，因为连接战略和执行。基层强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁。

4、品德是底线。华为在选拔干部，不符合品德要的干部是要一票否决的。品德侧重在对商业行为准则的遵从上，不是非要你做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处。还有工作作风方面，不拉帮结派，不捂盖子，耐得住寂寞，受得了委屈。华为干部一定要从基层一线来的，没有基层一线实践经验的人员是不能被选拔成干部的。任正非说，不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。角色转变：公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。业务导向：总部机关的干部要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员一定要有服务业务的实践经验。责任前置：公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方？就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人。华为提倡干部不到3年进行岗位调整，比如说研发的去市场，去供应链，再到采购，必须经过多个业务领域的历练。华为不允许干部只在某个部门或系统里面循环，特别中高级的干部，由华为公司总部进行统一的管理，这样保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。华为每年都会对干部进行末尾10%的淘汰，高层的干部同样需要进行淘汰，这在华为都是强制执行的。为什么能上能下？主要原因：干部的人才密度。华为干部人数万人以上，都是高素质人才，不会因为部分干部的上下影响了业务发展，这是华为的人才密度带来的优势。干部的利益保障。在华为，中高级干部不当干部了，即岗位调整后利益不会有很大损失，股票分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已。干部的培养制度。华为干部倡导的是之字形发展，除了管理线，还有技术线和专业线。如果你做不了20级的管理者，可以应聘专业领域...

华为企业文化的公司说明

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。

总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的魂，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。

企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。

因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。

各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。

当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。إ

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么？是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业魂凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。