急培训讲师管理制度有的请不吝赐教谢谢！

[培训讲师邀请函]摘要：培训讲师，是指根据市场发展状况和企业自身需要，运用现理念和手段，策划和实施培训项目。以下是关于培训讲师邀请函，欢迎阅读!篇一：培训讲师邀请函范文XX人寿XX分公司区域拓展...+阅读

急培训讲师管理制度有的请不吝赐教谢谢！

内部培训师管理制度这个是我自己写的东西，想请各位多体意见，内部培训师管理制度第一条目的1.1有效利用公司内部的智力资源，充分实现知识共享，支持公司人力资源战略和培训计划的实现；1.2积极培养和建设内部培训师队伍，为员工提供锻炼和成长的舞台，体现内部培训师在公司整体培训教育体系中的核心作用。第二条适用范围2.1 适用于正源房地产开发有限公司及集团总部所在地的分支机构。2.2适用于各种类型的培训，包括总部的一级培训和总部各部门、分支机构组织的二级培训。2.3异地分支机构参照本制度制订有关制度。第三条：引用文件：第四条：定义4.1内部培训师：是指具备较高业务技能和管理水平的老员工，在公司统一培训体系内担任兼职培训师，帮助公司培训员工，提升公司整体管理水平。

第五条：颁布与执行本办法2007年月日颁布并执行。第六条：职责6.1董事会6.1.1批准内部培训师管理制度；6.2总经理6.2.1制定内部培训师制度；6.2.2批准聘任内部培训师。6.3人力资源总监6.3.1监督和指导人力资源部的内部培训师管理工作；6.3.2组织拟定内部培训师制度；6.3.3审核聘任内部培训师；6.4培训经理6.4.1负责内部培训师的评聘与管理工作；6.4.2每月组织召开内部培训师交流会；6.4.3负责组织对内部培训师的评价工作。6.5 部门/分支机构培训负责人6.5.1组织制订部门/分支机构的内训课程科目并适时修订；6.5.2监督和指导本部门/分支机构的内部培训师授课过程；6.5.3协助人力资源部对内部培训师进行培训效果评估；6.5.4组织内部培训师晋级申报工作。6.6 内部培训师6.6.1内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。

6.6.2根据公司人力资源部的安排，展开相关内训课程；6.6.3负责参与公司年度培训效果工作总结；6.6.4参与课程的前期培训需调研，协助分析各公司员工的培训需，向公司人力资源部提供员工培训需资料。6.6.5开发设计有关课程，如培训教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料；6.6.6负责培训学员的考勤和考核；6.6.7负责培训后阅卷工作、后期培训跟进工作，以达到预定的培训效果；6.6.8对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议； 6.6.9积极学习，努力提高自身文化素质和综合能力。6.6.10学习、消化外部培训课程，引入企业6.6.11根据培训部门设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先在2周内征得培训经理的同意6.6.14在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训第七条内部培训师资格评审及程序7.1 选拔原则公开、公平、公正的原则7.2内部培训师类别内部培训师分储备培训师和正式培训师两类，内部培训师除了可以获得授课报酬之外，还可以获得参加公司组织的“培训培训师训练课程（简称TTT）”。

正式培训师等级资格证由人力资源部审核，总经理审批颁发。 7.3内部共享培训师正源体系内各分支机构或关联公司间遵循内部培训师资源共享原则。各分支机构或关联公司在员工进行培训的过程中，经公司总部人力资源部评审合格后，也可在正源体系内聘请非本公司员工担任其内部培训师（等级评聘执行本制度有关条款规定）。7.4内部培训师评选条件7.4.1认同正源企业文化和管理理念，自觉执行各项规章制度和操作流程。7.4.2年度绩效考核成绩在部门内排名前40%，且年度内没有有效的负激励记录。7.4.3具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响本岗位工作的前提下，积极配合公司培训工作的开展；7.4.4在本岗位专业技能上有较高的理论知识和最少3年本专业的工作经验，工作业绩突出；7.4.5形象良好，有较好的语言表达能力、感染力；7.4.6具备编写讲义、教材、测试题的能力。

7.5等级评聘为了保证培训效果并激励培训师授课水平的自我提升，培训师按级付酬，正式培训师划分为四个等级，等级按《培训效果评估反馈表》得分标准评聘。第八条内部培训师评聘流程：8.1各部门/公司推荐或个人自荐，经部门经理和副总经理/总监审核，人力资源部审核，由总经理审批。审批通过后，可获得储备培训师的资格。（见附表一《内部培训师自荐/推荐表》）8.2 内部讲师管理办法8.2.1内部讲师的级别凡担任公司统一组织的培训课程，（包括：新员工培训、各级干部培训等）的讲师为正式培训师。公司级正式培训师由公司人力资源部统一管理。公司每年组织一次评定。8.2.2正式培训师分一级、二级、三级、四级讲师四个级别，正式培训师统一从储备培训师开始逐级升级，升级需通过内部讲师资格评审。

储备培训师不享受培训课酬。8.3内部培训师：级别应具备条件课酬标准其他培训师级别年限（专业领域）讲课课时评价分数备注四级讲师 2年 10个班次 60分以上 60%以上培训场次三级讲师 3年 20个班次 70分以上 70%以上培训场次二级讲师 4年 30个班次 80分以上 80%以上培训场次一级讲师 5年 40个班次 90分以上 90%以上培训场次8.3.5储备培训师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的业务培训的讲师。储备培训师由公司人力...

企业财务管理还应关注什么问题

显然易见，被动参与企业运作的财务管理模式已不足以服务于今天需要战略转型、产业升级的企业的可持续发展，有必要尽快跟随转型，建设一支具有战略规划意识的财务管理团队，以战略为导向开展财务管理工作，并通过健全财务管理信息系统完成信息共享，助推企业保持并增强核心竞争力，以适应国内外竞争环境。以管理为依托参与战略制订尽管目前财务管理已然不是单纯的财务核算、历史财务数据分析，而财务管理人员也已成为高级管理层的一部分，但基于既定战略目标展开的运营，若在执行过程乃至项目全部完成后才被财务管理工具侦测出存在重大错误、甚至与企业战略目标相悖，将导致资源严重浪费，而充当“救火队”角色的财务管理工作也只能为解决特定问题所推动，不能彻底清除阻碍企业长期发展的绊脚石。因此，企业财务管理的起跑线应设定在战略制订伊始。根据对历史财务数据、非财务信息的综合分析，结合考虑企业现有资源和竞争优势、以及外部竞争环境的变化，为企业设定愿景、转型后的战略目标出谋划策，从整体上把握企业发展方向，并在制订具体执行计划时提供财务信息支持，化事件推动型消极管理为战略拉动型积极管理，而这也能在一定程度上保证具体执行方案的财务可行性。以战略为导向夯实日常经营战略目标和具体执行方案一旦确定，如何在基层得以高效实施便是决定企业成败的关键。目前，企业战略转型、产业结构优化升级的重心是推动二、三产业的有机融合，这必然导致相关行业企业调整其固有组织架构、通过兼并重组、专业技术服务外包等形式实现资源优化配置；同时，也将调整企业产品结构，通过投入大量研发资金支持技术创新、培育企业所需创新型人才，并更注重以客户为导向开展日常经营活动。这些都对企业财务活动向精细化管理转型提出了新的挑战。

（一）加强全面预算管理由于之前曾参与制订企业战略目标，财务管理人员对企业目前拥有的财务、非财务资源以及面临的竞争环境已有一定的了解，在未来一段时间内合理利用资源并提供有关财务状况、经营成果和现金流量方面的预测，有助于企业达到既定目标利润。当然，这取决于企业是否能合理分权，以鼓励企业全过程、全方位、全员参与预算管理，以及是否能将全员业绩考评体系与战略目标的实现有效关联。这一工作要财务管理人员把握最终预算设定的环节，不仅要具备相关财务知识，还应注重提高自身的战略规划能力，既能协调部门间的利益冲突，又能把握全局，解决短期盈利目标和长期战略目标间的矛盾。同时，执行预算、获取反馈意见并及时修正预算存在的问题，还有赖于财务管理人员在全过程中的实时监控，因此，企业内部控制制度是否完善、风险控制及预警工作是否到位，在一定程度上决定了预算能否落到实处抑或只是“空中楼阁”。如前文所述，企业转型可能带来内部组织架构的调整，中小型企业多以扁平型管理为主、大型企业则更青睐于垂直型管理，不管以哪种组织形式存在，全面预算管理的实行都需要一定程度的分权，此时企业如何把握“分”的度就显得尤为重要。权力过于集中当然不利于提高员工积极性，但权力过于分散也会导致效率低下：企业若一味追分权所带来的激励及其职责分明，却因基层各司其职、矛盾难以迅速调和，往往事倍功半。因此，管理权力过于分散的企业，在战略转型期不妨同时考虑管理，尤其是财务管理活动的适当集权，以提高工作效率和效果。

（二）全过程资源整合财务管理是对企业全过程财务活动的管理，不仅涉及所有财务资源，还包括非财务资源的运用。处于战略转型期的企业，现有资源可能不适应转型后的战略发展需要，或者原有资源分散、无法发挥最大效用，这便需要财务管理人员懂得如何从战略发展的角度出发，通过相关财务决策的制订督促企业及时整合所有资源为战略目标服务。如企业借助资本成本的比较来选择合适的资本结构、借助投资回报的估算来选择有利可图的投资项目、借助各种营运指标和非财务指标的综合分析来确定有效的运营方案等，通过掌控资金的整体流向及时间上的分配，适时将资源导向最符合企业长期发展的领域。人才储备也是决定战略转型企业成败的关键。尽管人力资源管理并非财务管理人员的主要职责，但如何设置有竞争优势的职员激励及业绩考评体系，以吸引、激励并保留企业发展的急需人才，或直接从企业内部培养有能力的员工，都需要财务部门与人事部门共同决策。因此，财务管理的转型也意味着财务人员需要具备更广泛的团队协作意识，通过合理设置业绩考评体系，协助企业其他部门完成人力资源的沟通、培训与整合，为企业战略发展输送高素质人才。

（三）保留价值增值项目如前文所述，企业战略转型还可能导致产品结构或运作模式发生转变，在制订新的战略目标时，企业必将重新梳理价值链流程，树立以客户为导向的价值链管理理念，并通过企业过程重组，去除更多的对价值增值无用的环节。在这一过程中，财务管理人员通过对历史财务数据及现状的分析，利用如EVA（经济附加值）、JIT（存货适时生产）、TQM（全面质量管理）等现...

怎么成为企业内训师

怎么成为企业内训师现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训，放在重要地位而不是以前的人力资源从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把培训讲师的培养，当作大事来抓。许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业成立培训学院（中心或大学）的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的基本原则，以及如何进行课酬管理等系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。案例1：奥康集团“外引内聘”组建内部讲师团：由外聘的16位专家学者、20名专业水平较强的内部员工以及30名后备讲师组成。案例2：欧时力集团在内部讲师开始之初，采用“内部讲师团”+ 高层管理顾问 +专业技术顾问组成公司讲师队伍。“内部讲师团”由公司员工担当，7名正式讲师和6名后备讲师。我们将以上两个事例进行分析。

一、内部讲师团的定位和组成内部讲师团一般由内部培训师、外聘专家或顾问、后备培训师三部分组成。内部培训师负责的是企业内基础性技术类课程和部分管理课程的讲授。由于培训师由于内部培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要专业的人去做，讲师团成员需要有专业的学者顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团，使培训的执行更有力度。而后备讲师，是为了更充实了我们的讲师团，鼓励这些后备讲师多研究多讲课，提高自己的授课水平，从而转为正式的讲师。讲师团成员承担公司培训中的相应教学工作，为培训的工作开展提供充足课源。

二、内部讲师团人员的产生讲师一般有四种：一是高等科研院校教师，他们一般属于学术功底丰厚的理论派培训师；二是在大企业担任高级管理或技术职务的人员，他们一般属于在实战中磨练出来的经验型培训师；三是其他社会知名人士，他们一般熟知国家的某些政策和发展趋势；四是以此为职业，真正的职业培训师，他们大部分受过专业培训技巧训练。高校教师虽然具有一定的理论水平，但我国的高校教师与企业管理实践脱节很严重，大部分高校教师甚至根本没有从事过企业的实际管理工作，因此高校教师很容易与企业培训的真正需脱节，其使用的培训方式往往也比较单一。在大企业担任职务的人员，一般属于兼职做培训，尽管有丰富的经验，但理论水平和培训技巧就比较欠缺，甚至这类培训师中有些人因为缺乏一定的理论水平，仅仅根据个人经验和领悟，总结出来的结论也是贻笑大方。其他社会知名人士的培训，由于大多是凭借国家政策等方面的内容，多为宣讲的方式，与真正的培训要差距还比较远。这四类人中，一般第四类——职业培训师最受企业欢迎，第四类培训师也将成为我国培训事业的主力军。因此，在内部讲师团中外聘专家或顾问中，我们尽可能选择职业培训师充当。对于内部培训师和后备培训师的产生，我们可以根据企业的情况产生。例如，欧时力集团开始创立内部培训师队伍实行的步骤和方法如下：

1、内部培训讲师条件：凡愿意展现自己此方面才华的本公司所有员工都可以报名参加选拔，通过考核后均可成为公司的内部培训讲师。内部培训讲师属于公司兼职职务，原职务职能不变。培训职责及课程由人力资源部统一安排。

2、整个选拔活动共分三个阶段进行：第

一、自荐阶段，以自由报名的方式招募内部讲师侯选人，免费集中参加内部为期2-3天的TTT训练。然后参加者每人进行5分钟不规定题目授课演讲及问答环节，后决定12-15人进入第二阶段。第

二、通过第一阶段的人员继续参加内部组织的为期1-2天的TTT提升培训。进入笔试和15分钟指定题目讲授考核（笔试为培训师培训技巧、理论知识考核，面试为试讲考核）。确定7-8名成为公司内部培训讲师。此阶段淘汰人员将作为公司后备培训讲师。第

三、定位阶段，通过第二阶段的7-8人员将成为公司内部培训讲师。结合人员授课的不同课程类别、难易程度和前期考评结果，上报定级并下发聘用证书。同时，进行半年的试讲课程阶段。有些企业根据内部讲师团成员并不经过选拔活动，直接任命管理层经理担任。或者两者相结合，例如奥康集团内部聘请的讲师20名，他们来自集团内部各个职层和岗位，由总裁、副总裁、经理、处长、基层员工等不同层面的人员组成。由于讲师都是来自内部，又善于从新的高度去俯视奥康，给公司的培训注入了新活力。后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入团队。这些后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是他们授课相对比内部讲师少些。比如专卖管理员，她的工作职责就是为店长和导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课；车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工平时在自己的岗位积累教授技能方面的经验，通过报名筛选，再经过一些综合的培训就可以走上内训师的岗位。他们的加入保障了讲师队伍的充实。

三、内部讲师团人数的确定内部培训师人员的范ㄐ枰？悸堑狡笠迪衷诘氖导是榭龊痛右等嗽保？约俺浞直U鲜诳慰问蓖瓿伞F笠的诓靠纬桃话憬？心？榉掷啵？笠翟惫ぐ凑占侗鹈磕昃？？蠼？胁煌？...

企业培训体系如何搭建

培训目前在中国企业中的地位越来越高，企业也把越来越多的资源投入培训工作当中。但是，中国企业中目前培训能自成体系的并不多，而一个公司的培训如果没有形成体系的话，很难说它能取得好的效果。首先我们要对培训的定义要有一个科学的理解。所谓培训是帮助公司实现战略目标、提升员工个人竞争力的一种教育、培养方式，包括有形的培训和无形的培训两种形式。有形的培训是指有固定的时间、地点和讲师的培训，我们通常讲的培训就是这种有形的培训。无形的培训则是指主管、骨干员工在平时工作中对下属、一般干部、员工的指导、培养。这种指导、培养的方式可以是开会，也可以是一对一的当面交流，甚至可以是批评劝导。在实际工作中，无形培训对提高绩效的作用更大，影响更深，成本也更低（几乎没有什么成本）。

要想培训工作产生实效，这一块培训就不能忽视，必须仔细加以规划，因为无形培训不是自动就能作好的。其次要树立以战略为导向，以业务为核心的培训指导思想。所谓以战略为导向是说培训项目的确定要根据公司的经营战略目标，而不是市场上什么培训热门，我们就搞什么培训。在上任何一个培训项目前，培训负责人应该仔细想一想，这个培训对实现我们公司的战略目标有没有作用，有作用就上，否则就不上，以免资源浪费。例如，公司决定要实施国际化战略，那培训部门就应该上英语培训项目。当然这就要培训负责人对公司的经营战略有比较深刻的理解和认识，能够根据公司的战略找出公司经营管理中的“短板”从而确定培训需。以业务为核心是指培训工作要紧紧围绕公司的核心业务而进行，因为任何一个公司的培训资源都是有限的，要想培训效果最大化，培训资源必须向公司的核心业务部门倾斜。

比方说零售公司的核心业务部门是门店，培训工作就应该紧紧围绕门店的需进行，培训人员应深入门店，努力挖掘门店的培训需，然后再根据门店的需安排培训项目。在培训体系当中，首先是无形培训体系的建设，如何建设？在笔者看来，无形培训体系的建设关键是要在企业内部形成一种开放的、愿意交流、愿意指导、愿意分享知识和经验的文化。形成这种文化有多条途径：可以通过招募具有开放心态的新员工来促进这种文化的形成，人力资源部在招聘新人时，应考察应聘人的性格和品质，看是否具备开放的心态；可以通过正式培训、宣传来形成这种文化，人力资源部门可以通过内刊，领导会议讲话，课堂培训，研讨会等形式来营造一种开放，分享的氛围；可以通过考核、激励机制来形成这种文化，公司在设计或修订考核制度时，可以将是否经常指导员工工作为考核管理人员，骨干员工的一个重要指标。

指标完成得好的予以奖励，反之予以惩罚。此外，顺应信息化的潮流，企业还应该建立内部知识管理的平台，通过内部网络促进知识的快速保存、分享和传播。在实际工作当中，员工的成长和进步70%是通过无形培训完成的。有形培训的体系主要包括项目体系和支持体系两部分。培训项目体系可以按部门分类建设，也可以按人员管理流程来建设。如果按部门建设，则可以分为市场与销售系列培训、研发系列培训、人力资源管理系列培训等系列。按人员管理流程来建设，则可以分为：入职培训项目，又可以细分为各类人员的入职培训；在职培训项目；晋升培训项目等。在培训项目体系建设的过程中应按照先业务部门，后职能部门；先管理层，后员工的顺序，重点放在业务部门和管理人员身上，这样才能保证效果，保证容易获得公司领导和各部门的支持。

培训支持体系包括培训软性支持体系和培训硬性支持体系两部分。软性支持体系主要是指培训制度体系。培训制度主要有外派培训规定、个人进修管理规定、培训积分制度、讲师管理办法、培训需、评估制度等。培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持，获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，用制度的硬力量去约束员工。要使得员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。培训硬性支持体系主要有三部分，第一是应有较齐备的培训物质条件，主要包括培训设备、场地、器材等。第二是人员组织体系。培训要想赢得全体员工的重视，必须建立起完善的组织体系，明确各类人员在培训中的角色分工和职责。在企业中，培训责任人主要有总经理、人力资源总监、培训经理（主管）、专职讲师、各部门负责人、各部门兼职讲师等，培训部门应对这些人员的培训职责进行清晰的界定。

如果是集团公司还应对总部培训部门，分支机构培训部门的职责进行明确的分工。第三是指培训信息体系，主要包括培训原始文件、培训统计台帐、外部培训供应商数据库等。建立培训信息系统的目的是方便统计分析，科学评估培训的效果。衡量培训效果的指标通常有培训覆盖率，培训满意度，培训出勤率等指标，如果没有一个完善的信息系统，年终评估培训效果时就无法得出这些指标的准确数据。