企业管理培训制度

[企业员工培训制度](一)总则第一条本规则依据本公司章程制定。凡本公司从业人员人事管理，悉依本规则规定办理。第二条本公司从业人员职称规定如下：高级主管董事长、总经理、执行副总经理、副...+阅读

一、概论 1.目的：为配合公司的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬本公司的企业精神，特制定本《培训管理制度》，作为各级人员培训实施与管理的依据。 2.理念：学习是经理人和员工具备持续性价值创造能力的重要途径，人力资源开发与培训应引导经理人和员工做好个人职业的发展规划，并负责为经理人和员工创造良好学习环境和机会，推动学习型组织的建立。

3.本制度中的培训是指公司员工在特定的场合就某一主题进行的学习、讨论、演练等各种旨在提高员工工作技能和素质的活动。

三、权责划分 3.1 人事部门权责 1.制定、修改公司培训制度； 2.拟定、呈报培训计划； 3.收集整理各种培训信息并及时发布； 4.联系、组织或协助完成公司各项培训课程的实施； 5.检查、评估培训的实施情况； 6.管理、控制培训费用； 7.管理公司内部讲师队伍； 8.负责对各项培训进行记录和相关资料存档； 9.追踪考查培训效果； 3.2 各部门权责 1.呈报部门培训计划； 2.制定部门专业课程的培训大纲； 3.收集并提供相关专业培训信息； 4.配合部门培训的实施和效果反馈、交流的工作； 5.确定部门内部讲师人选，并配合、支持内部培训工作； 6.员工参加培训期间的工作调整； 1.培训安排应根据员工岗位职责，并结合公司实际，在不影响工作任务的情况下进行。

2.凡本公司员工，均有接受相关培训的权利与义务。 3.全公司培训规划、制度的订立与修改，所有培训费用的预算、审查与汇总呈报，以及培训记录的登记与资料存档等相关培训事宜，以人事部门为主要权责单位，各相关部门负有提出改善意见和配合执行的权利与义务。 4.全公司的培训实施、效果反馈及评价考核等工作以人事部门为主要权责单位，并对全公司的培训执行情况负督导呈报的责任。

4.2 培训体系培训体系包含三个模块。 4.2.1 新员工入职培训 1.培训对象：所有新进人员。 2.培训目的：帮助新进人员尽快适应新的工作环境，顺利进入工作状况。 3.培训形式：以周期性的内部授课方式进行，并根据实际情况开发更多有效的培训方式。 4.培训内容：分常规类和专业技术类两项科目，两项科目的具体内容可根据任职岗位的不同进行选择。

a）常规类科目，由人事部进行入职前教育

（1）公司简介（包括公司发展史及企业文化，各部门职能等）

（2）公司制度说明

（3）产品说明

（4）其他 b）专业技术类科目，由各部门组织进行培训：

（1）岗位与工作流程

（2）工作业务讲解

（3）适合公司习惯的标准作业技巧 4.培训内容：可分为三类。

（1）常规实用性培训——涉及专业技术知识、销售技巧、管理方法、领导技能、经营理念等；

（2）适合高层领导的培训——含企业战略性、发展性等内容；

（3）个人进修方面的培训——如专业技术认证、职称认证等。

4.3 培训计划的拟订 1.结合公司整体战略目标及发展计划，由人事部依据对内部员工培训需调查的结果，以及公司相关培训的政策、财务预算等，统筹各部门的需，拟订培训计划，并呈报审核。 2.各部门应根据各自业务发展的需要，确定部门培训需计划，并反馈到人事部，统筹规划。 3.人事部可根据实际情况分解年度培训计划，拟订季度计划，编制培训课程清单，并呈报。

4.5 培训管理 4.5.1 费用管理 1.由人事部门依据培训计划对培训经费做统一预算，并根据实际实施情况定期调整。 2.培训费用的审批权限限制在部门经理及以上。 3.人事部负责对培训费用发生前进行审核，统一控制公司所有的培训开支。 4.人事部应每半年做一次培训投资分析并呈报。

如何做好新员工入职培训管理

1.公司企业文化方面的培训，入职引导，安全培训。

2.培训越来越趋向于形式化的培训。

个人认为，新员工入职后面对的问题主要有是一下几个方面：

1）新环境的不熟悉；

2）对新工作是否有能力做好而感到不安；

3）对于新工作的意外事件感到胆怯；

4）不熟悉公司规章制度；

5）他不知道所遇的上司属哪一类型；

那如何消除新员工的不安感其实很重要。

1、友善的欢迎

迎接新进人员时，要有诚挚友善的态度。使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，要微笑着去欢迎他。

2、说明同事及环境

新进人员对环境感到陌生，但如把他说明与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。友善地将公司环境说明给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。

3、使新进人员对工作满意

最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。这并不是说，故意使新进人员对新工作过分主观，但无论如何要使他对新工作有良好的印象。回忆一些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最初的印象，记忆那时你是如何的感觉，然后推已及人，以你的感觉为经验，在新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。

4、与新进人员做朋友

以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。

5、详细说明公司规章制度

新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以明白说明与他有关的公司各种政策及规章。然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么。

员工培训情况调查的主要做法

确定培训需

（一）培训需的调查方法期待的、需的实际的、现状的

1、重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。

2、绩效考核分析法。分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需。

3、访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需，从而筛选培训需。

4、问卷法。设计培训需调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需。

5、观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需。以上五种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需原则，剔除纯粹的个人培训需要。

（二）确定组织需1.组织的需：根据公司发展战略要及各厂区、部门的需，确定组织的需，以及对各岗位人员能力的需，形成岗位职责书或作业指导书，明确提出对各岗位人员能力的要。

（三）确定和分析能力要关系到组织的战略目标和质量目标（包括人员能力需）的组织未来需的确定，可依据各种内外部资料确定和分析能力要：1.影响工作过程或组织提供产品性质的组织或技术的变化；2.从过去或当前的培训过程中记录的资料；3.组织的人员完成规定任务的能力评估；4.人员的调整或季节性波动性纪录，包括临时人员；5.为完成具体的任务所需要的内部或外部认证；6.为寻对组织目标有贡献的员工个人发展机会的要；7.由于顾客抱怨或不合格报告引起的过程评审和纠正措施的结果；8.影响组织及组织的活动和资源的法规、规章、标准和准则；9.市场调查中识别或预测的新的顾客要。

（四）评审能力为满足岗位要的能力，公司及各厂区通过对各岗位人员的工作表现进行评价，确定该岗位人员是否具备岗位要的能力，找出存在的差距，为确定培训奠定基础。评审能力使用的方法可包括：1.与员工、管理人员或经理面谈和（或）问卷调查；2.观察员工的能力；3.小组讨论；4.相关专家的介入。

（五）确定能力差距通过绩效考核、《岗位职责书》中相应的要进行了比较，确定了现有能力与岗位要能力之间的差距。

（六）识别解决办法以弥补能力差距在已确定了现有员工能力差距的基础上，公司通过培训或其他的活动，如重新设计过程；补充经过充分培训的人员；将工作外包；改进其他资源；轮岗或修改工作程序，作为解决能力差距的办法，以弥补能力差距。

（七）为培训需确定说明在已确定选择培训作为弥补员工能力差距的途径时，对培训需确定说明的过程进行了有效的规范，以保证提供能力要、当前的能力差距、以前培训的结果和纠正措施的要。培训必须立足于组织发展的需要，组织的需主要来源于业务发展和业务策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需的主要依据如下：公司的战略规划 人力资源规划：专家/管理干部需计划、普通员工需计划 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要 公司年度经营目标 业绩和行为表现考核 流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况培训需由人力资源部统一组织，各厂区、各部门应大力支持与配合。培训需的应用。需分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。培训设计和策划培训方式和选择准则培训组织部门在组织培训时，可依据培训对象、已确定的培训资源、制约条件和培训目标的需要选择其中之一的方式或几种培训方式的组合实施培训。

一、在职培训：使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习。观察要完整，同时有机会去实践并得到反馈。

二、工作指导：分步骤的列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受训者一步步的执行任务，必要是予以纠正；

三、封闭培训：由人力资源部请内部讲师或外部讲师进行的培训

四、外派培训：根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训。适当的方式或这些方式的组合的选择准则应予以确定，并可包括：1.时间和地点；2.设施；3.费用；4.培训目标；5.员情况（如：当前的或计划的职业身份，特长（或）经历，参加者的最大数量）；6.培训持续的时间和实施的顺序；7.评定、评价和证书的形式。培训计划培训计划制定的原则1.培训计划制定以培训发展需为依据。即对部门的目标、知识、技能等方面进行系统分析的基础上，确定是否需要培训及培训的内容。2.培训计划制定以公司发展目标为论据。培训是公司发展规划的重要内容之一，并服务于公司的发展目标，培训目标应与公司发展目标相一致。3.培训计划制定以各部门的工作计划为依据。部门的工作计划是公司中最基本的计划，是公司发展...

如何做好企业培训管理工作

分重视调研中的关键细节，才能调研出真正的培训需。这主要从两方面入手，一是调查人员应该掌握什么，二是调查人员真正缺乏什么。两者共同作用，真正的需就会找出来，而虚假的培训需也会有效剔除。了解调研人员应该掌握什么，需要从企业战略、岗位需入手，这需要对知识内容进行分类、分级，要了解人员应该掌握什么知识技能，还要了解应该掌握到什么程度。这其中每步都可以继续细分。如人员应该掌握的知识可以分为知识、技能等大类，知识可分专业知识、相关知识等；技能也可分为操作技能和通用能力等。对具体岗位进行了解，任职者和上级是行家，他们对岗位了解最深，岗位需要什么，缺什么他们自己最清楚，而上级在场，可以对人员需进行有效的补充，也能避免人员盲目提要的状况。