进租船船舶管理类的公司要

[航次租船合同定期租船合同光船租船合同比较这三种合同关系]三种合同承租人的义务如果要详解，还是要根据海商法好好地去理解，在这里我只能简单概括回答一下航次租船合同实际上就是承运人承担大部分费用，然后收取运费，所以承租人主要义务...+阅读

进租船船舶管理类的公司要

先回答英语问题。这类公司是涉外企业，尤其是租船，几乎全程英语，而且是专业的租船英语，缩写超级多。什么NOR,F/N,C/P,ROB,ETA,LOI等等等等，所以英语水平一定要不错才可以。

第二个问题，租船公司。涉及租船的公司一般有船东（船公司）；贸易公司、进出口公司的租船部门，也就是货主了；还有租船经纪人公司；船舶经营公司等。租船是一件很专业复杂的事情，所以招聘广告才会写着招收国航（国际航运）或者是海商法专业的学生，只有这两个专业的学生才会系统的学习租船知识。一般租船公司分为租船部（负责揽货签合同）、操作部（负责调度和各方联系）、商务部（负责法律事务和保险）等几个部门。现在绝大多数是外企和小型民营企业。国有企业很难进很难进。做得好的话收入还是相当可观的，但各个公司有自己的规定和模式，薪水方面没有统一的市场价格。当然不是说非航运专业的就不能作租船，凭借师傅带徒弟式的方式慢慢积累经验的成功例子也是不胜枚举的，关键看自己了。

第三个回答下船舶管理公司。船舶管理涉及好多方面，海务，国际安全体系办公室，机务，船员等。现在一般管船的都是从船上下来的船长、轮机长在做。由于现在船舶管理必须符合国际安全管理体系要，因此像“指定人员”这样的职位是有严格要，必须由具有船长资质的人才能来担任的。船舶管理也是很专业的事情，它的存在就是从制度上、技术上保证船舶营运的安全，基本上是需要船舶驾驶、轮机工程或者修船专业的或者有这方面工作经验的人才能做，非这些专业的人进去无非是做做文秘打打杂，如果遇到好的单位，能让你参加些培训，兴许能作公司安全管理体系的内审员。

总之呢，这类公司的专业性较强，待遇不也不错（刚开始进入肯定高不了，这是规律了），看你是否适合了。

做航运要能吃苦，要能承受压力和挑战。不过做几年租船的话你的各方面素质会很厉害，什么谈判技巧、外语能力，分析解决问题的能力都会非常高，挺锻炼人的。

但愿我的回答能帮到你。

如何构建全面系统的绩效管理体系

构建企业全面系统的绩效管理体系，需要从“战略规划与组织运营、绩效管理体系建设及文化氛围与能力认识”三个层面进行策划。上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营 1.战略规划与执行公司通过分析和规划明确战略目标，确保公司战略的落实执行。 2.组织规划与运营梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范，通过运营系统支撑公司战略逐步实现。第二层面：体系构建——绩效管理体系建设绩效管理体系在企业中的体现形式有两种：一种是有形的，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等；另一种是无形的，如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。

1.绩效管理定位。绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从根本上决定了绩效管理的个性化需。绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择两方面。 2.组织保障体系。绩效管理不只是人力资源部的专属工作，更不是企业额外的任务，而是全体员工的共同责任。上至高层领导，下至基层员工，都必须明确个人在绩效管理中的职责和分工，特别是公司第一负责人和高层领导是绩效管理的第一责任人和推动者，如果仅仅让人力资源部推行绩效管理体系，失败的几率将大大增加。绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理的成功推行提供组织基础和系统保障。

第一层组织机构一般为绩效管理委员会或绩效管理领导小组，由公司第一负责人担任委员会主任或领导小组组长，人力资源工作分管领导担任委员会副主任或领导小组副组长，各分管领导组成委员会委员或领导小组成员，主要负责公司战略制定，绩效管理定位，政策、制度、重大事项决议等的审批及全面领导工作；第二层组织机构一般为绩效管理执行委员会或绩效管理执行小组，由人力资源工作分管领导担任执行委员会主任或执行小组组长，人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任执行委员会副主任或执行小组副组长，各部门经理组成执行委员会委员或执行小组成员，主要负责公司绩效管理政策落实、制度制定与执行等工作；第三层组织机构为绩效管理常设工作小组，由人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任工作小组组长，各部门经理及绩效管理工作者担任工作小组副组长，由各部门另选派一名员工代表或专门跟进绩效工作的员工作为工作小组成员，主要负责公司绩效管理具体工作开展、绩效对接跟进等工作。

3.目标指标体系。目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实组织战略和经营计划的纽带，是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。通过“层层分解、层层承诺、层层支持、层层考核”的目标指标体系，从时间维度和组织层级两个角度，将企业的战略分解为可执行和可监控的绩效指标体系和目标体系。 4.绩效运营体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节，通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，确保绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断提升员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司、部门和个人的绩效目标。 5.基础保障体系。

绩效管理的基础保障体系，既是进行绩效管理的前提条件和工作基础，也是绩效管理体系平台正常运营的基础保障，还是绩效管理过程中各种数据信息的支持和保障。 6.监督约束机制。绩效管理体系的监督约束机制是绩效管理体系顺利运营的保障，主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。在绩效管理的每一个环节进行监督约束，保障所有员工的实际权益不受损害，确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识 1.以绩效为导向的企业文化。高绩效的企业文化一般有以下特点： 1）奖惩分明，创造公平考核的环境，制造主动沟通的氛围； 2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质； 3）创造良性竞争的工作氛围； 4）工作丰富化； 5）提倡多变，鼓励承担责任； 6）通过满足客户需来保障股东利益。

2.有效的能力支持。绩效管理体系从无到有、从不完善到完善是一个过程，需要管理人员不断提高相应的管理能力和专业知识，转变传统的管理理念和方法，以适应公司的变革和发展。 3.正确的绩效管理观念。绩效管理的最根本目的是提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面，是手段而不是目的。