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浅谈人民医院人事分配制度改革

11月20日 编辑 fanwen51.com

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文章标题:浅谈人民医院人事分配制度改革

蔡秀娟 黄建平 何亚凌

关键词:医院管理

___市位于湖北省北部,北与河南信阳相邻,南距武汉仅百余公里。位于___市政治经济文化中心应山的第一人民医院是一所公立二级甲等医院,现有在职职工641人,床位350张。在全国医院改革的关健时期,我们存在的问题及难题与大多

数同级医院基本相同。我们认为公立医院的改革必须通过体制改革来带动机制改变,但目前,暂不能进行体制改革的时候,也要着力推进内部机制改革和创新,因此,从2004年6月开始,历时4个多月,在结合我院实情的基础上,借鉴别院改革成功之经验,经过充分酝酿、科学论证、广泛调研,出台了我院人事分配制度改革的新方案。同年10月开始实施。截止今年5月,医疗纠纷及事故明显下降,医疗服务质量明显提高,住院病人较同期增长24,业务收入同比增长31.46,药品收入比控制在39以内。病人对医院的医疗服务质量满意度测评达98以上。湖北省内先后近十家医院专程来我院考察。我们的具体作法如下。 1强化三种意识,变被动改革为主动改革 国家体制转轨,尤其是党的十六大以后,市场经济体制进一步完善。作为社会公共资源的医疗卫生系统,明显面临着一系列的机遇和挑战。一方面政府的投入减少,而且医院作为事业单位必须全面走进市场,接受市场的考验,另一方面,市场配置资源方式也给医院的飞跃发展提供了广阔的空间和机遇,在决定命运的十字路口,是坐等观望,固步自封,按部就班,听天由命,还是抢抓机遇,迎接挑战,激流勇进,锐意改革,是摆在医院面前的头等大事。院党委、院委会一班人针对医院的现状,充分认识到,与其维持现状,随波逐流,最终在市场经济的大潮中淹没,不如勇立潮头,主动改革,自觉适应市场经济体制,拓展发展新路。一是强化危机意识,改出困境。我院虽位于___市中心城区,但在人口只有12万多人的城区内,有一定规模的医院就有4家,各种门诊就更多了。过去,我们一直以技术过硬、设备先进自喻___市医疗行业的老大,但时过景迁,随着医疗市场的开放,医疗市场竞争更加激烈,我们感到老大不再是我们的优势相反成为我们包袱,在竞争中明显处于被动局面。同时,由于旧的分配机制的弊端,挫伤了专业技术人员的积极性,相当一部分专业技术人员都计划“东南飞”。医院业务收入滞留不前。只有改革,才能走出困境。二是强化发展意识,改出新路。过去,医院的发展仅限于盲目的基础设施建设,最终导致医院背负了沉重的债务,职工的待遇低下,几乎没有工作积极性。 近年来,医院充分认识到医院的发展不仅仅是基础设施投入,还应包括医疗设备的购置和人才的培养等。医院发展意识的强弱,直接关系到医院的前途,直接影响全市的稳定。所以只有发展才能解决这些问题。而改革是发展的动力,只有改革才能促进医院的发展,三是强化服务意识,改出形象。过去,医院一直是在被动中服务,但现在,我们深深体会到,医院就是要主动为患者提供优质服务,从而赢得病人的信赖,得到广大人民群众的拥护,才能创立品牌,才能促进发展。所以,在抓医院建设的同时,我们通过改革,促使内部职工主动服务,主动为病人排忧解难,让病人在就医的过程中感到温暖,从而营造一个温馨的就医环境,重新树立自己的医疗形象。 2突出三个重点,变局部改革为整体改革 2002年我院进行了人事制度改革,由于方方面面的原因,主要我们压缩了人员的编制,没有涉及到深层次的改革。2004年,我们充分吸取第一次改革的教训,致力突破三个重点,确保改革到位。一是全员聘任,打破“铁身份”。以定岗设位为重点,全面推行聘任制,根据业务性质、工作量和工作责任合理调整内部机构,打破干部和工人身份界限,实行由身份管理向岗位管理的转变。科学合理设置岗位,将临床医疗和医技药护科室分为

一、二类科室,

一、二类科室又分为A、B、C三个级别。专业技术人员实行专业技术岗位聘任制,专业技术岗位分为关键、重要、骨干、一般四个岗位,各个岗位又分A、B、C三个级别。对专业技术人员的聘用实行院科两级聘用制,医院只聘用关键岗位人员,关键岗位以下人员由科主任根据科室岗位情况、工作人员的能力大小和医院对各岗位人员的要求,通过竞争,择优聘用。行政管理人员实行职员制,后勤人员实行合同制,根据各个岗位的不同又分A、C、B三个级别。二是有效激励,打破“铁饭碗”。改革后工资由岗位工资和绩效工资组成。根据不同的岗位实行不同的岗位工资,将档案工资与实际工资脱钩,把分配政策向优秀人才、关键岗位和管理骨干倾斜,建立按岗定酬,按任务定酬,按业绩定酬的自主灵活的分配机制。同时,扩大科室的自主分配权,激励科室提高效益。在全院临床医技科室分类管理的基础上,确定各岗位人员岗位工资,核定岗位工资的基数是全院现有在职工作人员档案工资总额的60部分。绩效工资是全院档案工资的40和收支结余30之和,再按各科12全文查看实绩分配,绩效的多少将由质量考核决定。质量考核分为行政部分、医疗质量和护理质量三个部分,各部分都有具体(下转封三)胃恶性黑色素瘤1例的分值,都有自己的考核细则。考核严格按标准扣分,三部分所得总分乘以绩效工资的构成部分得实际绩效工资。三是稳步分离,打破“铁后勤”。按照“整体规划、分步实施、逐步剥离、稳步推进”的原则,逐步推进后勤服务

社会化工作,医院后勤成立后勤保障中心,对中心内部实行企业化管理,独立核算,自负盈亏,规范分离。在医院已成功推行保洁卫生分离试点经验的引导下,分期分批推进,按照先易后难的原则,成熟一个分离一个,确保稳妥进行。 3把好三个环节,变突击改革为稳妥改革 改革是一场革命,需要解决很多矛盾和问题,面临着相当多的风险。为了保证改革的顺利进行,我们注重程序、讲究方法、群策群力,合力攻坚。一是把好调研关,确保方案科学。院改革办工作人员查阅了大量的有关人事分配体制改革的文件,找政策依据,并且组织人员到改革成功的医院进行实地考察,学习经验,从而避免了在改革中走弯路。经过反复研究,讨论测算才出台了改革方案及配套文件。二是把好宣传关,确保人人参与。从2004年6~7月之间,医院先后召开各级会议数次,宣传上级有关改革政策、文件精神,促使广大干部职工认识改革的重要性和必要性,并积极参与和支持改革。三是把好公平关,确保程序到位。医院改革方案出台后,经院委会、党委扩大会、职工代表大会分层次讨论,广泛征求意见,求得理解,并逐级呈报通过后实施。在实施过程中,不管是干部的竞职,还是岗位的竞聘,都按规定程序采取公平、公正、公开的原则,实行民主推荐,民主评议。因为有了这些措施,我院人事分配制度改革才得以顺利进行并成功实施。当然,在实施的过程中,我们发现有些问题要在今后的工作要加以改进,逐步完善。思想无止境、探索无止境、创新无止境、发展无止境。___一医院一定会在改革的大潮中扬帆出海,驶向朝阳。

《浅谈人民医院人事分配制度改革》12全文查看文章标题:浅谈人民医院人事分配制度改革

蔡秀娟 黄建平 何亚凌

关键词:医院管理

___市位于湖北省北部,北与河南信阳相邻,南距武汉仅百余公里。位于___市政治经济文化中心应山的第一人民医院是一所公立二级甲等医院,现有在职职工641人,床位350张。在全国医院改革的关健时期,我们存在的问题及难题与大多

数同级医院基本相同。我们认为公立医院的改革必须通过体制改革来带动机制改变,但目前,暂不能进行体制改革的时候,也要着力推进内部机制改革和创新,因此,从2004年6月开始,历时4个多月,在结合我院实情的基础上,借鉴别院改革成功之经验,经过充分酝酿、科学论证、广泛调研,出台了我院人事分配制度改革的新方案。同年10月开始实施。截止今年5月,医疗纠纷及事故明显下降,医疗服务质量明显提高,住院病人较同期增长24,业务收入同比增长31.46,药品收入比控制在39以内。病人对医院的医疗服务质量满意度测评达98以上。湖北省内先后近十家医院专程来我院考察。我们的具体作法如下。 1强化三种意识,变被动改革为主动改革 国家体制转轨,尤其是党的十六大以后,市场经济体制进一步完善。作为社会公共资源的医疗卫生系统,明显面临着一系列的机遇和挑战。一方面政府的投入减少,而且医院作为事业单位必须全面走进市场,接受市场的考验,另一方面,市场配置资源方式也给医院的飞跃发展提供了广阔的空间和机遇,在决定命运的十字路口,是坐等观望,固步自封,按部就班,听天由命,还是抢抓机遇,迎接挑战,激流勇进,锐意改革,是摆在医院面前的头等大事。院党委、院委会一班人针对医院的现状,充分认识到,与其维持现状,随波逐流,最终在市场经济的大潮中淹没,不如勇立潮头,主动改革,自觉适应市场经济体制,拓展发展新路。一是强化危机意识,改出困境。我院虽位于___市中心城区,但在人口只有12万多人的城区内,有一定规模的医院就有4家,各种门诊就更多了。过去,我们一直以技术过硬、设备先进自喻___市医疗行业的老大,但时过景迁,随着医疗市场的开放,医疗市场竞争更加激烈,我们感到老大不再是我们的优势相反成为我们包袱,在竞争中明显处于被动局面。同时,由于旧的分配机制的弊端,挫伤了专业技术人员的积极性,相当一部分专业技术人员都计划“东南飞”。医院业务收入滞留不前。只有改革,才能走出困境。二是强化发展意识,改出新路。过去,医院的发展仅限于盲目的基础设施建设,最终导致医院背负了沉重的债务,职工的待遇低下,几乎没有工作积极性。 近年来,医院充分认识到医院的发展不仅仅是基础设施投入,还应包括医疗设备的购置和人才的培养等。医院发展意识的强弱,直接关系到医院的前途,直接影响全市的稳定。所以只有发展才能解决这些问题。而改革是发展的动力,只有改革才能促进医院的发展,三是强化服务意识,改出形象。过去,医院一直是在被动中服务,但现在,我们深深体会到,医院就是要主动为患者提供优质服务,从而赢得病人的信赖,得到广大人民群众的拥护,才能创立品牌,才能促进发展。所以,在抓医院建设的同时,我们通过改革,促使内部职工主动服务,主动为病人排忧解难,让病人在就医的过程中感到温暖,从而营造一个温馨的就医环境,重新树立自己的医疗形象。 2突出三个重点,变局部改革为整体改革 2002年我院进行了人事制度改革,由于方方面面的原因,主要我们压缩了人员的编制,没有涉及到深层次的改革。2004年,我们充分吸取第一次改革的教训,致力突破三个重点,确保改革到位。一是全员聘任,打破“铁身份”。以定岗设位为重点,全面推行聘任制,根据业务性质、工作量和工作责任合理调整内部机构,打破干部和工人身份界限,实行由身份管理向岗位管理的转变。科学合理设置岗位,将临床医疗和医技药护科室分为

一、二类科室,

一、二类科室又分为A、B、C三个级别。专业技术人员实行专业技术岗位聘任制,专业技术岗位分为关键、重要、骨干、一般四个岗位,各个岗位又分A、B、C三个级别。对专业技术人员的聘用实行院科两级聘用制,医院只聘用关键岗位人员,关键岗位以下人员由科主任根据科室岗位情况、工作人员的能力大小和医院对各岗位人员的要求,通过竞争,择优聘用。行政管理人员实行职员制,后勤人员实行合同制,根据各个岗位的不同又分A、C、B三个级别。二是有效激励,打破“铁饭碗”。改革后工资由岗位工资和绩效工资组成。根据不同的岗位实行不同的岗位工资,将档案工资与实际工资脱钩,把分配政策向优秀人才、关键岗位和管理骨干倾斜,建立按岗定酬,按任务定酬,按业绩定酬的自主灵活的分配机制。同时,扩大科室的自主分配权,激励科室提高效益。在全院临床医技科室分类管理的基础上,确定各岗位人员岗位工资,核定岗位工资的基数是全院现有在职工作人员档案工资总额的60部分。绩效工资是全院档案工资的40和收支结余30之和,再按各科[]实绩分配,绩效的多少将由质量考核决定。质量考核分为行政部分、医疗质量和护理质量三个部分,各部分都有具体(下转封三)胃恶性黑色素瘤1例的分值,都有自己的考核细则。考核严格按标准扣分,三部分所得总分乘以绩效工资的构成部分得实际绩效工资。三是稳步分离,打破“铁后勤”。按照“整体规划、分步实施、逐步剥离、稳步推进”的原则,逐步推进后勤服务

社会化工作,医院后勤成立后勤保障中心,对中心内部实行企业化管理,独立核算,自负盈亏,规范分离。在医院已成功推行保洁卫生分离试点经验的引导下,分期分批推进,按照先易后难的原则,成熟一个分离一个,确保稳妥进行。 3把好三个环节,变突击改革为稳妥改革 改革是一场革命,需要解决很多矛盾和问题,面临着相当多的风险。为了保证改革的顺利进行,我们注重程序、讲究方法、群策群力,合力攻坚。一是把好调研关,确保方案科学。院改革办工作人员查阅了大量的有关人事分配体制改革的文件,找政策依据,并且组织人员到改革成功的医院进行实地考察,学习经验,从而避免了在改革中走弯路。经过反复研究,讨论测算才出台了改革方案及配套文件。二是把好宣传关,确保人人参与。从2004年6~7月之间,医院先后召开各级会议数次,宣传上级有关改革政策、文件精神,促使广大干部职工认识改革的重要性和必要性,并积极参与和支持改革。三是把好公平关,确保程序到位。医院改革方案出台后,经院委会、党委扩大会、职工代表大会分层次讨论,广泛征求意见,求得理解,并逐级呈报通过后实施。在实施过程中,不管是干部的竞职,还是岗位的竞聘,都按规定程序采取公平、公正、公开的原则,实行民主推荐,民主评议。因为有了这些措施,我院人事分配制度改革才得以顺利进行并成功实施。当然,在实施的过程中,我们发现有些问题要在今后的工作要加以改进,逐步完善。思想无止境、探索无止境、创新无止境、发展无止境。___一医院一定会在改革的大潮中扬帆出海,驶向朝阳。

《浅谈人民医院人事分配制度改革》

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