ERP沙盘模拟 CEO总结

[ERP沙盘模拟实训小结。角色财务总监]经过了三天的电子沙盘——经营之道的实习，收获巨大，不仅使我了解到一个企业从开始发展到成长再到成熟阶段的过程，更加清楚的了解了一个企业运营过程中的决策，产品的研发，设计；市场...+阅读

为期一周的ERP沙盘模拟很快就结束了，由原来的懵懂教到现在的随心应手，我们从中受益匪浅，令我们感到欣慰的是，不论最后的分数是高是低，我们都始终是9个组中的第一，这完全归功于组员们的齐心协力和默契配合。而我，有幸成为了D组的CEO，虽然犯下了不少的错误，但都得到了组员们的谅解！起初，只有我一个人兴致勃勃地说明ERP知识，他们并不能提起100%的精神经营这家公司，这让我着实擦了一把汗，于是，与组员们做好沟通，让他们打起精神成为了我这个CEO的工作重点。但是我心里清楚，沟通是次要的，要他们有成就感才是重中之重。于是，我决定要赢得大家的信赖，努力经营，在初期熟悉软件阶段取得成绩。不出乎我的意料，在之前做了充分准备工作的情况下，我们D组顺理成章的得到了最高分。这个结果，出乎组员们的意料，他们更有信心去经营好这家公司，在强大的精神信念的支撑下，我们开始了新一轮的经营。采购、生产、销售环环相扣，一着不慎满盘皆输，但我们缜密计划、一丝不苟，终于取得了更好的成绩！就在我们愁眉苦脸的寻找合适的竞争对手时，生产能力强大的A组，资金充裕的I组和广告投入合理的C组自然而然的成为了我们取得胜利最具压力的团队。而我们，仅有三条全自动和一条半自动，资金只能靠短贷维持，产品仅P

1、P2，市场也只有本地、区域和国内，但最终，以我们的生产总监独特的广告策略和出其不意的生产组合挺到了最后，随着C组和I组的破产，最终以108分取得了9组中的第一。这次经营，我发现各组的实力正在飞速提高，如果仅以不变应万变，很难甚至根本不可能继续延续我们的冠军梦。作为一个CEO，制定一个好的战略是一个公司经营的根本，所以为了让组员们不失望，更为了寻找一个好的经营策略，回去以后我冥思苦想，寝食难安，经过慎重考虑，我决定在产品上走专业化道路，在市场上走多元化道路。在新的一轮开始之前，我给组员们开个一个会分配了任务，必须实现的经营目标。经过小组五位成员对市场预测的透彻而准确的分析，我们的实施过程如下：生产总监，第一年开始研发P

2、P3，并对一条手工生产线改造；第二年停止P1的生产，尽量将所有产品卖出去，并转产P2，以P2主打所有市场，继续研发P3和改造生产线，有意识地将P3的生产纳入总体生产战略规划；第四年随着P3的成功转产和生产能力的日益强大，开始全面放弃P

1、P2，用P3开阔亚洲冲向国际成为一种必然的趋势。这是相当成功的战略，各组的商业间谍看在眼里疼在心上，明明知道我们企业的动向却不知从何入手对我们组实施有效的打击，眼睁睁地看着我们将一笔笔财富装进腰包。采购总监，依据生产总监的转产和生产计划，准确地计算出R1R2R3的需量并提前一个季度采购，以避免因材料延迟而违约的情况出现。两次转产也大大增加了我们采购总监的工作量，为了跟上工作进度，更为了团对的荣誉，采购总监主动加大了工作力度，事实证明，采购把任务做的相当出色。市场总监，在上一次的经营下来后，对广告策略的运用更加娴熟，第一年以13M万的广告费拿下了9组中最好也是最大的单子（这使我们第一年仅仅赔了1M）。后来每一年的费用都在7M-9M之间，所得的单子却相当不错，广告效益一直是前三。市场方面，从第一年便开发所有市场，这为我们P3的销售方面取得了绝对优势，因为只有一个组开发了国际市场，那就是我们。财务总监，做好了每一笔资金的流入与支出，并对资金的需与缺口做了详细的预测与分析，折旧费用、产品研发费用、生产线改造费用、市场开阔费用等等复杂而烦琐的工作，对财务的专业知识和心理素质是极大的考验。以短贷增加现金流，以长贷增加固定资产，从没有贴现或贷高利贷的情况出现。每次还贷和年末是财务最紧张的时候，但一个优秀的财务总监总能在关键的时刻发挥作用，当企业最危难的时候，财务都能给我们吃下一颗定心丸。经营状况：第一年，我们以13M的广告费获得帐期最短数量最多的订单，在订货会刚开始时，经过我们的总结和探讨，只有投的多才有可能赢利。投13M是为了防止别人与我们争夺市场领导者的地位。同时本公司经过高层的一致意见决定研发P2和P3，开拓区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场。申请ISO9000。卖掉2条手工线，购买力3条全自动，用于生产P2和P3。短期贷款40M，长期贷款再贷40M。拿到45M的单子，仅仅赔了1M。第二年，年初的时候，由于我们P1有大量库存，因而我们投放在P1的广告就有3M，因为年中可以生产P2了，所以我们决定赌一把，P2投了1M。所选择的单就正好把库存产品全部卖掉，P2也刚好卖出去一个，太幸运了。但出乎意外的是，材料延期交付了，导致我们到第四季度无法按时交货，付款2m。拿到77M的单子。第三年，公司决定卖出P2，全力占领P3市场。在订货会上，我们依然坚持力以最低的广告投入争取到最满意的订单的原则，并严格执行，结果如我们所愿， P2全部售出，P3也有理想的订单。但先前决策的失误使公司不得不继续以短期贷款和贴现维持资金周转，很大程度上限制了...

从店员升为老板的总结

如何成为领导者领导者唯一要作到的就是带领下属去蠃的胜利，但是领导者如何才能带领下属去蠃的胜利呢？领导者应该如何才能激励员工去创造最佳业绩呢？美国Hay/Mcber的研究或许回给我们些启事。他的研究发现，领导者所采用的领导风格主要有6种，且不同的领导风格在不同的情况下会产生不同的效果。卓有成效的领导者总是能根据情况的不同，采取最合适的领导风格。一六种领导风格

（一）专制型领导风格它的显着特徵是要下属立即服从。其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什麽不该做什麽，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。某电脑公司正处於危机之中，其销售额与利润在不断的下滑，股票市值一落千张，股东一片哗然。为此董事会聘请了一位新的CEO。此人以扭转困境闻名。该CEO采用的就是专制型领导风格，上任之后就开始大力裁员，出售分部，作出了本应几年前就该实施的决定。最后，公司得救了，至少在短期内度过了危机。但是好景不长，由於他实行的是“恐怖统治”，威逼，贬低手下的管理人员，对他们工作中的丁点儿错误都大发雷霆。他的乖张暴戾导致了众叛亲离，公司的最高管层最后几乎瓦解。他的直接下属因为害怕将坏消息告诉他而挨骂，不再向他提供任何坏消息。员工的士气是有始以来最低落的，结果公司在短暂的复苏后又再次陷入困境。最后，公司董事会最终不得不将他罢免。以上的事例说明，领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处於扭亏为蠃的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋於反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。

（二）权威型领导它的显着特点是为员工提供长远目标和愿警，号召员工为之奋斗。其行为特点是：能勾画阻击发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基於组织和员工的个人的长期利益来结实愿景；建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。权威型领导风格因其积极作用几乎适用於任何商业环境，尤其适用於目标不明确的企业。权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都适用的。例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势；当下属不信任领导，采用这种领导也很难取得好的效果。另一个局限性是，当领导因为过於追权威而变的傲慢专横时，他就会破坏团队精神。

（三）亲和型领导风格它的显着风格是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带，创造一种和谐的气氛。如果说专家型领导要“照我说的做”，而权威型领导鼓励大家说“跟我来”，那麽亲和型领导则会说“员工优先”。这一领导风格以员工为中心，其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要。亲和型领导想方设法让员工感到开心，并在他们中创造一种和谐的关系。他通过建立牢固的情感纽带而进行管理，的到的是员工的耿耿忠心。亲和型领导从不吝啬溢美之词，对优秀的工作表现总是给予及时的正面反馈——认可或是奖励。这样的奖励有一种特殊的力量，因为除了年终考评大多数人在平常的工作中的不到领导的反馈，即使得到也往往是负面的反馈，这就使的亲和型领导的表扬更具激励作用。此外，亲和型领导也长於培养员工的归属感。例如，他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭，或者喝上一杯进行一对一的交流，了解其最近的员工情况。有时他们也会买一个蛋糕，共同庆祝团队所取得的成绩。亲和型领导方式的总体影响是积极的，因而在在各种环境中均适合。在创造团队和谐气愤，提高员工士气，加强交流与沟通，或者修复信任等情形中，这种类型尤其能发挥作用。尽管亲和型领导风格有诸多好处，但是不宜单独使用，一味表扬可能是糟糕的表现的不到纠正，员工认为平庸是可以接受的。当处於危机或复杂情况是需要清晰的方向和控制时，当员工是任务导向且对主管建立友谊不感兴趣时，也不宜采用这种风格。此外，由於亲和型领导很少指导下属如何改进，总是让他们自己去琢磨，所以当员工遇到复杂的问题需要明确的指导时就会失去方向。事实上，如果一个组织...

要成为一个合格的CEO应该具备哪些必要的素质？说点具体的

第一，要有诚信。包括对你的领导、下级、客户要诚信，包括要强调双向沟通。这种沟通以往的看法是群众听从领导的意思更重要，但是我们发现，领导听下级的意思更重要，你要通过下级的手完成你的任务。第二，坚韧。我们看到一些优秀的CEO都具备坚韧的气质。坚韧还包括抵御各种诱惑的能力，在正确的方向上坚韧。第三，学习。心态要开放，敢于对下级说这个东西我不懂，你教教我。我们在学习方面总结，企业有四种人，第一种是不懂的人，只要你善于学习迟早会成为懂的人。第二种是真懂的人，他能够清楚自己什么不懂。第三、第四种是不合格的，第三种是不懂装懂的人，在群众面前总是孔雀开屏，把优点暴露给别人，缺点藏起来。第四种是很隐秘的人，这种人对组织、对社会危害更大，是自以为懂，别人也认为他懂的人，往往具有专家背景的人，对组织危害可能更大。

第四，一个优秀的CEO要果敢。第五，要有智慧。在中国复杂的环境下，企业要适应外部环境，领导者要具备智慧。我们可能不知道正确的培养方向是什么，但是我们应该知道错误的培养方向是什么。

关于理想是微软总裁的范文不少于500字

这是我从一本蕴含生命哲理的书上看来的一则小故事，我也不望有许多人看到这本书，但这本书总让我不由地赞叹。从一个个令人无比震憾而又恍然大悟的哲理中，我选择了这样一则同样道理深刻的小故事：一间中国微软公司出了这样的三道题：

1。某手机厂由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的短一半（不是冲放电问题）。解决方案是，更换电池或给50元购买该厂新手机的折换券。请给所有购买该产品的用户写一封信告知解决方案。

2。一高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念。按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回。

3。营业员由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1。2万元错买给李先生，营业员的经理怎么写信给李先生以试图将钱要回来？微软公司的总裁在很多场合都出过这三道题，但到目前为止，还没有一个人能完全答对，有一个人答对了。就成了他的助理。作者同样也问过很多身边的朋友，但所给的答案都大不相同。于是作者冥思苦想，总裁的标准答案到底是什么？却被女儿的一句话所悟：“就直接告诉人家啊！”从这句话中作者悟出了：把复杂简单，把困难简易，也许不能赢得最大的收获，但可以让心灵最轻松地跳跃。开始时那三道题我也沉思了许久，只是为了在下面内容揭发答案之前自己解答，我的答案像作者所说的周围的朋友一样往复杂的想，但他女儿的那句话想给予作者一样给予了我感悟。

有时困难会把你弄的团团转，你越往复杂想，离正确就越远。是啊，就像走迷宫一样，捷径是什么，只有走过才知道，但最间单也是最易把握的路线是，用一只手摸着一侧墙壁一直走下去，总会找到出口。直接的也许不是最佳的，却是最透明的；简单的也许不是最成功的，但却是最轻松的。你越把事情想得难关重重，那原本简单的事就会变得糟糕，压力也大了。我也遇到过类似的事：比如说，测验的时候，遇到一些简单但又不像那么容易的题目时，我总认为肯定有什么“陷阱”，于是，总往复杂的一方靠拢，到最后却得出了错误的答案，还胸有成竹而又洋洋得意地把试卷缴上，才发现自己的答案是错的，从“胸有成竹”转变为“垂头丧气”了。哎，这就是“聪明反被聪明误”吧！测验完心头的压力也大了，看着别人脸上花朵般的笑容，只能在一旁伤心，哪还高兴得起来？因此：简单是快乐的通行证。任何想把问题复杂化的举动，都无助于问题的解决。简单的，有时候是最直接的、最透明的，同时，还能带来轻松和快乐。别把微软总裁的问题想的太复杂了，简单一点，兴许你就能当上总裁的助理。