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国营企业优秀领导事迹材料

11月27日 编辑 fanwen51.com

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原湘潭电缆厂破产后,企业困难重重,职工人心不稳。九象网23: .9xwang.由华菱集团、湘钢、上海迪策科技、湘潭市经济建设投资公司、湘潭电化等5家国有企业适时发起成立湖南华菱线缆股份有限公司,以1.35亿元收购了湘潭电缆厂的主体资产,正式接管这个破产后长期处于困境的老牌国企。丁伟平临危受命出任公司总经理兼党委书记,组建湖南华菱线缆股份有限公司,着手探讨利用国企的优势组建国有股份公司并救活破产国企之路。时隔两年多,华菱线缆悄无声息地叩开了市场的门扉。2005年,实现销售收入3.1亿元,利税700多万元,员工年收入从8000元增长到18700元,预计今年可实现销售收入7.2亿元,人均销售收入160万元,利税3200万元。临危受命:五大问题催新模式湘钢作出任命丁伟平为华菱线缆总经理的决定时,他还在欧洲考察。那时,是2003年5月30日。丁伟平仍然清楚的记得!得到消息,丁伟平内心很犹豫:虽然自己有在湘钢使几个企业扭亏为盈的经验,但毕竟只是湘钢的二级厂,要独自担当华菱线缆的重任,能行吗?作为一个被党培养多年的企业党员干部,面对组织的信任,丁伟平义无返顾,决定挑起这副重担,带领5名副手上任了。走马上任后,丁伟平带领副手先后赶赴全国各地,在同行业中展开为期三个月的调查。通过深入调查研究,他们发现原定的租贷经营资产的模式,不适合企业的发展,并向华菱湘钢决策层提出五点疑惑:

一、在职工身份没有置换前,谁上岗,谁不上岗,公司难以作主。怎么办?

二、租贷经营,设备和技术改造搞不搞?

三、原企业的债权债务如何理清?

四、企业产生效益后,如何长远发展?

五、3500万资金对线缆企业来说,只是杯水车薪,企业能不能转起来?丁伟平和他的一班人在反复斟酌与详细论证的基础上,又适时提出了收购经营的新模式。这个新模式的提出,为当时矛盾重重、困难重重的破产大型国企改制提供了一种良方。并很快得到决策层的认可和支持。时任湘潭市委书记陈润儿是这样评价这次资产并购的:“既保证了国有资产没有被分块出租,同时又保证了国有资产没有流失,这次收购经营是湘潭市国企改制最成功的,是理清资产关系最好的范例。”锐意改革:“三把火”推动新机制新官上任“三把火”!丁伟平这“三把火”烧的就是新机制的推出,用职工们的话说就是“令人始不料及”。首先是改革人事制度。在这场改革中,丁伟平承受了极大的压力,领导的电话,朋友的托情,为的是把人往企业送,往往一个岗位,有

七、八个领导、朋友来打招呼。如果按照领导的职务大小、朋友的亲疏来照顾,都要得罪人,而企业又不能重蹈传统国企人浮于事的覆辙,思来想去,丁伟平决定一个都不照顾,一律凭考试上岗。公司实现了产权和职工身份的完全置换,在原湘缆职工中择优录用了430人,实行“能者上、平者让、庸者出”的机制。在机构设置上推行“扁平化”管理。机关设五个部,部长由经理层兼任。公司一旦决策,直接落实到位,各项工作没有扯皮现象。整个机关包括经理层仅21人,二级分厂只有一个厂长,两个主办,机构之精简,人员之精干,这是传统国家企业所无法企及的。第二是创新分配机制。丁伟平认为,在企业的分配机制创新上,传统国企和民营企业都没有突破。在国企,指标每年上涨,工资按比例上浮,与效益没有多大关系。干好了则给你封顶,给你加指标,鞭打快牛;在民企,老板定工资随意性大,与效益也没多大关系。华菱线缆的分配机制发生了根本性的变化,按效益分配已成为分配机制的主要形式,公司重点突出了销售人员、技术骨干和主要管理人员的利益,形成了新的分配机制,技术人员按技能定薪,按开发新产品的利益分成对于新产品、新材料、新技术,按照第一年所创利润的20%实行效益提成奖励;销售人员大包干提成;中层管理人员实行模拟年薪、绩效考核;一般管理人员按月绩效评分,奖罚兑现。九象网: .9xwang.

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