绩效考核的思路

[如何提高企业绩效考核的效率]在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。一、综观国内企业绩效管理，...+阅读

你这个问题很难，既然是绩效考核，就要有标准，或者说是指标，这个就是KPI的意义。要找到kpi，有一点很关键，就是要根据企业财务等数据寻找企业的关键点。你们只有品牌和行政，重点又是品牌，同时品牌业务又以项目的形式出现，那么，做好品牌的项目考核就可以了。从项目里抽kpi，这是考核的总体思路。行政工作的考核你也感觉困难的话你真的做不了考核。但是，你没有企业及相关部门的年度或者半年度发展目标，kpi的考核尺度你没有；你没有部门的层级职责和岗位说明书，考核的分解到人你做不了；最后，岗位和人员的频繁变动，考核的稳定性你保证不了。建议：

1、从项目入手找到考核关键指标，这要看哪些对企业来说是关键工作；

2、了解老板考核周期内切合实际的发展预期，为指标定尺度，指标考核才能起作用。

3、因为岗位变动频繁，进行考核积分累计。以反应哪些员工在做得重要，做得好，做得多。...

企业管理的考核方案

企业管理的考核方案企业绩效考核管理方案（****年试行）为了确保公司年度经营目标的完成，加强对各部门、各单位内部经营过程和经营成果的跟踪、监督、分析和考核，充分调动全员降低成本费用、提高经营绩效的积极性和创造性，建立“目标到位、责任到人、全员经营”的经营和激励机制。为此，特制定本考核办法。

一、经营绩效考核的目的与原则

（一）目的

1、以追利润最大化为目标，构筑全员经营、持续降低成本的经营团队。

1、以追技术和管理进步为重点，合理利用资源，持续改进工作，落实经营责任，实现高效率的运作。

（二）原则

1、成果原则。坚持以经营指标完成结果等定量数据作为考核的主要依据，体现重视经营成果的原则。

2、互动原则。坚持合作与竞争，体现公平、公正、公开的互动原则。

3、激励原则。坚持以部门的考核结果与个人月度工资挂钩，体现奖罚结合的激励原则。

二、经营绩效考核内容和办法

1、。。。。年经营绩效考核指标体系部门指标体系单位目标值考核权重计分方法人力资源部人才招聘计划完成率 % 100% 25 =权重*[1+（招聘完成率-100%）] 培训计划完成率 % 100% 30 =权重*[1+（培训完成率-100%）] 部门可控费用控制率 % 100% 15 =权重*[1+(100%-控制率)] 人才流失率 % 10% 15 =权重*[1+(10%-流失率)] 职称评定计划完成率 % 100% 15 =权重*[1+（职称完成率-100%）] 权重合计 100

三、绩效考核指标的计算方法销售

1、销售计划完成率=（月度实际销售量/月度计划销售量）*100%

2、销售货款回笼率=（月度销售货款实际回笼数/月度销售货款计划回笼数）*100%

3、销售利润完成率=（月度实际完成的利润总额/月度计划的利润总额）*100%

4、产成品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2] 技术

5、新产品开发计划完成率=（月度新产品开发实际完成数/月度新产品开发计划数）*100%

6、价值工程计划完成率=（月度实际完成的节支降耗金额/月度计划的节支降耗金额）*100% 生产

7、订单准交率

8、生产计划完成率=（月度产量实际完成数/月度产量计划数）*100%

8、材料成本控制率=∑（产品的实际材料成本）/∑（产品的标准材料成本）*100%

9、在制品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2]

10、材料报废损失控制率=月度实际材料报废金额/∑（月度计划产品标准材料耗用金额）*100%

11、产品优等品率=（月度产品优等品数量/月度产品生产数量）*100%

15、重大质量事故批次：指月度生产的产品有严重质量缺陷或严重的产品批量返修事故。采购

12、采购成本降低完成率=（实际降低采购成本金额/计划降低采购成本金额）*100%

13、原材料储备资金周转天数=30/[（月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2)

14、外购货品进货批次通过率=（月度进货检验合格批次/月度进货总批次）*100% 财务

16、应收账款周转率=（赊销净额/应收账款平均余额）*100%

17、应付款资金计划完成率=（应付款实际支付资金总额/应付款计划支付资金总额）*100% 总经办、人力资源

18、ERP推进计划完成率=（ERP推进实际完成数/ERP推进计划数）*100%

19、人才招聘计划完成率=（本期实际招聘人数/本期计划招聘人数）*100%

20、培训计划完成率=（本期实际培训时间/本期计划培训时间）*100% 2

1、非计件人员流失率=[本期流失人数/（期初非计划人数+期末非计件人数）/2] *100% 2

2、部门月度费用控制率=（部门月度费用实际发生数/部门月度费用计划控制数）*100% 2

3、员工合理化建议处理完成率=（合理化建议实际处理数/合理化建议计划处理数）*100% 2

4、行政事务计划完成率=（行政事务实际完成数/行政事务计划数）*100% 2

5、预研项目（技术）计划完成率=（预研项目实际完成数/预研项目计划数）*100% 2

6、预研项目成果转化率=（成果实际转化数/成果计划转化数）*100%

四、经营绩效考核办法

1、评分方式：经营绩效考核是以部门为单位，其经营绩效考核的得分方式是：

（1）各部门月度经营绩效考核总分数（K）=∑（各单项指标考核得分）。

（2）单项指标的得分方法是按照指标每月的实际完成结果和考核指标体系中计分方法进行统计。

2、月度绩效工资（M）：将月度个人工资的20%作为绩效工资，用来与部门的经营绩效和个人的工作评价进行挂钩，实施正负激励。

3、经营绩效考核实得工资（M1）= M*（各部门月度经营绩效考核系数）*（个人工作评价系数）

（1）各部门的经营绩效考核以90分作为考核基准，如果考核得分低于90分，按考核系数=实际得分数/90进行扣罚；考核得分在90≤K≤100分之间，不扣不奖；考核得分K>100分，按考核系数=实际得分数/100进行奖励。

（2）个人工作评价由人力资源部组织进行考核。

4、考核频次：分为月度考核和季度考核两种类型。

（1）月度考核。对定量计划完成率指标每月组织进行一次评价和考核，根据评价和考核结果，直接和各部门人员的绩效工资挂钩，并实施正负激励。

（2）季度考核。对价值工程、采购成本、可控费用控制，以及有特殊贡献的项目可根据季度的经营效益进行考核。 ●通过价值工程项...

绩效考核方案

绩效考核项目实施办法

一、原则

1、尽量保证考核的客观、公平性，以数据和事实为依据来对员工作出评价

2、尽量保证考核的可操作性，在考虑公司的发展规模与人员结构、人才成本支出的情况进行

3、尽量简化相关的评价指标，以一个关键指标为主，其它指标为辅的指标简化原则进行简化操作

二、考核方法公司实行两级考核制，即先对部门（这里的部门泛指公司的各部门或者工作组，下同）进行考核，再对员工进行考核。两级考核制具体的实施方法为：用公司制定相关指标来判定部门绩效等级，再根据部门绩效等级来判定部门员工的绩效等级。绩效等级分为A、B、C、D、E五级，部门根据考核分得分情况核定级别，并设定所有员工的初始绩效

（一般绩效）为C级，再在此基础上按相关规定作提优或者降级处理。

三、操作步骤

1、部门每月月初提交《部门月工作计划表》到总经理，公司专门召开计划工作会议确定月工作任务。《部门月工作计划表》要用电子表格形式，提交部门自己留底一份，以便对当月的部门工作方向进行指导。

2、每月月初各部门同时提交《部门月工作总结报告表》，作对上一个月本部门工作情况自我总结评价供公司考核参考。

3、各部门平时记录的数据性表单，包括《员工表现记录表》、《跨部门人员交叉评价表》统计数据上交人事行政部进行归纳整理，打出各员工的操行分。

4、由员工填写自己上个月的《考核分评分表》中的自我评价分项目后，交部组主管填写效率分、态度分项目后，统一上交人事行政部填写操行分项目，并计算出考核分的最终得分情况。考核分数据出来以后，由人事行政部整理成文档，再发回相关部门。

5、召开月度部门总结会议，根据相关的考核项目的统计数据进行分析、归责。

6、总经理根据数据、部门评价、平时的考察给部门打分评级，实质上即给出了部门的提优和降级的人数指标。考核项目的问题数据为硬指标，分小问题，一般问题，严重问题三等，问题可以进行加减换算，即一个严重问题=两个一般问题=四个小问题。对部门评级时可以参考以下规则执行：未出现问题的为A级；出现问题但不够一个严重问题的为B级；出现一个严重问题，或者是等同于严重问题的为C级；严重问题出现的次数为两个或者以上的为D级；严重问题出现的次数为三个或者以上的一律为D级。 A B C D E 无问题有问题但未超过一个严重问题一个严重问题及以上二个严重问题及以上三个严重问题及以上

7、各部门根据指标评，结合考核分得分情况评出本部组内所有员工的考核级别。

8、对评优和降级人员，在各部门内部公示三天，有对部门主管评价有意见的可以进行内部申诉。

9、部门将公示期内出现的需要更正考核分和考核级别的情况反映给人事行政部，并同人事行政部一同商议修改事项。

10、人事行政部找当事人核实扣分事项，如有问题的可以找部门主管协调，协调不成的上报副总经理直至总经理裁定。

11、最终考核数据上报总经理审核签字。

12、公司统计当月公司的销售额，用来计算按公司业绩量折合后的考核奖金。

13、登记数据并公示，将数据计入工资、档案资料。

14、时间安排（每月） 1-4号 5-8号 9-11号 12-15号 16-17号 18-20号 20-25号交当月部门工作计划、部门工作总结、填写每个人的考核分评分表部门月总结及计划审核工作会做月考评公示表内部申诉期人事访谈工资结算并上报发放上月工资

四、部门绩效等级与员工提优降级人数指标对应关系

1、总经理按数据结果、归责的分析、平时的考察综合给出部门等级，按等级确定部门提优与降级指标，等级分A、B、C、D、E五级。

2、 A、B、C、D、E五级在不同人数的部门分别对应以下的提优和降级规划：提优规则为：1-3人对应11000,4-5人对应22110,6-8人对应32210,9-12人对应43210,12-16人对应54320的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门提优人数对应如附表2 附表2：部门级数、部门人数、部门提优人数对应表 A B C D E 1-3 1 1 0 0 0 4-5 2 2 1 1 0 6-8 3 2 2 1 0 9-12 4 3 2 1 0 12-16 5 4 3 2 0 降级规则为：1-3人对应00011,4-5人对应00122,6-8人对应01123,9-12人对应01234,12-16人对应01235的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门降级人数对应如附表3 附表2：部门级数、部门人数、部门降级人数对应表 A B C D E 1-3 0 0 0 1 1 4-5 0 0 1 2 2 6-8 0 1 1 2 3 9-12 0 1 2 3 4 12-16 0 1 2 3 5 备注：这里只针对所有无职衔且非业务员的员工作考评，其它人员的绩效考核待下一阶段再行出台相关方案。规则：提优或者降级人数都只能小于或者等于部组一半人数，不得超过。具体的级别评定办法请参照《绩效考核办法补充细则》的相关规定。提优和降级标准如涉及需要修改的，需要由部门主管提出申请，经公司主管会议讨论确定。有临时增加的项目，可以直接交总经理临时裁决，待下一个月再交主管会议讨论确定。

五、主管的权限

1、指标的建议权

2、确定后的指标的运用选择权

3、提优与降级的等级选择权

4、为控制公司支出，加强对落后人员的惩治办度，主管可以根...

生产计划管理方法有什么

生产计划管理有什么方法：

1、订单交期预测

为了应对外购件无法及时到位，而对生产计划造成影响的状况，在软件中，提供了＂订单交期预测＂的功能。在这个程序中，我们可以对某一订单的采购执行情况进行查询，同时软件还会分析出由于采购问题对生产计划产生的影响。使计划人员对于后续生产计划的影响有一个准确的认识，便于在生产计划调整中，有效的进行模拟和调整，消化不良影响。

2、生产计划模拟、调整（应对临时插单、设计变更对生产部门带来的压力）

通过在订单交期预测模块中，对采购计划的执行情况做了分析后，如果确实有调整生产计划管理的需要，计划或调度人员可以通过生产计划模拟、调整程序，对生产计划进行分析和有效调整。

3、生产进度控制

对于细部的车间生产计划管理，我们可以通过生产进度控制模块进行管理，在工作中心计划中，可以了解各工作中心的生产计划安排以及负载。

对于生产过程，可以利用生产过程状况分析，查询到产品的制造进度。

在生产过程管理中，软件可以实现按照工序报完工、序间的质量检验、以及计件工人的计件工资自动核算。

4、项目进程监控

从以往与企业的接触的经验来看，也并不是所有的客户都对订单交期有苛刻的要，完全不允许有交货期推迟的情况发生。但客户对企业的要是一定要给出准确的信息，比如：现在无法交货，那么客户需要知道为什么无法交货，是生产进度问题还是外购件没有到位，客户需要知道，我的订单已经进行到什么步骤了，还有那些工作没有进行。一般来说，只要我们对于这些问题给了用户明确的答复，大部分的客户都会做出让步，给出一个推迟的日期。但是如果我们没有按照计划交货，而又没办法给出准确的订单执行进度的话，客户一方面会因为无法了解具体的情况而表示不满，另一方面，会对企业的管理水平产生很强烈的质疑，这个客户很容易的就丢掉了。