关于国税干部激励机制的调研报告

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关于国税干部激励机制的调研报告

近年来，基层国税系统以目标考核为牵引，以日常绩效考核为手段，以专项考核为补充，充分发挥考核激励机制的督导和激励作用，较好的解决了“干好干坏一个样”，“多干少干一个样”，“干与不干一个样”，以及“淡化责任，疏于管理”等问题。本文结合基层国税机关日常考核的一些做法，对如何进一步完善国税系统

公务员队伍考核激励机制谈一点粗浅看法。

一、影响考核激励机制的因素

（一）行为文化因素的影响。国税行为文化，是指在日常税务管理活动中所形成的行为理念、思维方式、行为规范、管理制度及社会形象的总和。这些文化要素对于税收管理体制的确立与发展，对于税收执法活动的展开，对于税收法治化建设的进程，对于税收人员的执法行为、执法能力和道德状况都发生着极为重要的影响。一方面，人的工作态度和工作主动性的好坏，完全由个人意愿和能力决定的，对团队的核心价值观、共同愿景等行为文化认同度高，就会在完善的激励机制下，保持乐观向上的精神状态，多做工作，争先创优。如果一个人的想法和动机，与行为文化的要求存在差距，那么考核激励机制，不但起不到应有的激励作用，反而让被考核人感到压抑。另一方面，文化的导向影响，如果考核的内容是单位所期望的行为，如遵守纪律、爱岗敬业、文明执法、热情服务、廉洁从税等，就会让大家产生积极工作的“表现欲”，使大家的工作激情和良好的行为得到不断的激发和重复。如果以单位排斥的行为作为考核的主要内容，如消极怠工、违反规定、执法不严、责任不强等，其目的是为了抑制税务干部的消极行为，减少对基层建设的负面影响，就会让大家产生“消极防御”的心态，使大家难以产生积极工作的冲动。目前，基层税务机关中普遍没有建立比较完善的行为文化，导致很大一部分公务员对激励措施和手段的认同感模糊而淡薄。特别是现有的考核激励机制，对公务员思想意识、行为习惯的评价缺乏科学的衡量标准，缺少正确的考核激励方式，因而要达到考核激励的目的就显得比较困难。

（二）需求因素的影响。心理学家将人的需求定义为天生的激发器。一个人有什么样的需求就会迸发什么样的工作激情。每个人做事情，都有明确的目标性，总在不停的思考着“我做了什么，能从中得到什么样的待遇和满足”，并不断地调整和纠正自己的需求层次。如果总在一个层次上给予激励，就会产生“激励疲劳”；如果需求长期得不到满足，就会转移追求目标，生产工作惰性。目前，基层国税系统对公务员的需求缺乏足够的了解，在考核过程中没能针对不同的需求层次，设立不同的奖项。一方面设定的奖额小，奖勤罚懒的作用不明显；一方面升职空间小，考核结果很难公务员的需求挂钩，近年来科员以下公务员，晋升副主任科员的几乎没有，使很大一部分基层国税系统的公务员，产生了怀才不遇，有抱负难施展的心理，从而失去了对考核激励的信心。

（三）考核管理者的因素。我们知道考核激励是对公务员的工作业绩，德才表现的评价。考核结果是对个人进行奖惩、职级升降等一系列行政处理的依据。但在实践中，受人为因素影响，稍不注意就容易产生考核误差，这不仅影响了对公务员德才表现的准确评定，也影响了公务员考核制度激励功能的发挥。

（四）人力资源配置不合理，“苦乐不均”现象严重。受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个单位人力资源配置不合理，为干部激励问题带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象较为严重。二是责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的干部绩效考评体系。

（五）职务晋升制度导致干部缺乏追求进步的动力和热情。职务晋升始终是人类激励最重要的手段。然而，现行实践中的职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。一是尽管设置了任职的最高年龄限制，领导职务相对事实上的“终身制”，无法激励起一般国税人员求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。二是在领导职务晋升上设置的不科学、不合理、不公平的条件（诸如年龄、学历、身份、机构规格等）限制，导致实践中的诸如年龄现象（集中在29岁、35岁、40岁、45岁、50岁）、“用钱买文凭”、优秀工勤人员得不到提拔等怪现象，制约了所限制人员追求进步缺乏动力和热情。三是上级下派挂职干部的任职，一方面不仅阻止了占92%的基层人员通过从艰苦、危险的基层向上晋升的可能性，也带来了新招录人员不愿到基层、不安心基层工作的极端错误导向；另一方面打击了基层人员工作的积极性、创造性。

（六）非领导职务晋升不公平，严重挫伤干部工作的积极性。现行非领导职务体系存在着致命的弱点，非领导职务晋升不仅没有成为调动、激励职工积极性的手段，反而成为制约干部积极性的羁绊，影响着国税工作的质量和效率。一是非领导职务依人员所属机构的不同行政级别和规格设置不同的晋升路径。初始条件相同的人员依所在机构行政级别和规格的不同，发展空间迥然各异，且越是基层、行政规格越低，晋升的空间越小；同一非领导职务，依所在机构行政级别和规格的不同，所用时间长短不等，且越是上级机关、行政规格越高，晋升时间越短。二是领导职务与非领导职务相对应，且不能交叉任职，一是严重制约了基层，特别是行政

级别和规格比较低的机构领导干部不断追求进步的积极性；另一方面，阻碍了高行政级别机构人员向低行政级别机构流动，阻碍了高层次非领导职务人员从事大量基层工作的可能性。三是现行职级工资制和不同的职务晋升发展空间，决定了干部工资待遇呈现“两极”分化趋势，且越是基层的人员工资相对越低，而越是上层的人员工资待遇越高，严重挫伤了基层人员工作的积极性、创造性。四是实践中，职务晋升的过分原则性与前后干部人事政策的不连续性，严重影响了干部的积极性，给干部队伍管理带来困难。

二、完善考核激励机制的几点建议

完善的考核激励机制，一定要着眼于推动国税事业的发展，着眼于调动基层税务干部的工作积极性和主动性。要围绕税收工作这一主题来制定考核内容、考核标准、考核方法，对一切有利于基层国税建设发展的人和事，要及时给予肯定，给予奖励，从而营造人人为税收事业发展出谋献策的良好氛围，切实通过一系列科学、严格的考核奖惩措施，最大限度地激发每一个税务干部的工作内动力。

一是进一步完善考核机制，建立健全民主权威的考核机构。第一，在考核组织力量上，变人事一个部门考核为综合部门考核。在人员组成上既要有领导、有群众代表、又要有业务骨干，使考核领导小组，具有广泛的代表性和权威性。第二，要加强对考核人员的培训和筛选。做到凡考必训，让每个考核者知道考什么，用什么标准考，尽量减少考核者的素质对考核结果的影响。同时，要选择坚持原则、公道正派、业务熟悉的工作者去从事考核工作，只有高水平的考核者，才能获得好的考核结果。第三，要细化考核指标，保证考核内容严谨科学。要着重针对税收工作的特点，制定好包括能力、职责、目标等要素的基层国税系统公务员职位说明书，让大家充分了解自己做什么、怎么做、做得怎么样，使考核者与考核对象双方都有一把衡量工作程度、业绩水平的尺度，避免考核的无序性和盲动性。

二是积极改进考核方式。首先，有言在先，形成良性互动。在实施考核前，让被广大税务干部了解考核的内容、目的和手段，引导他们主动参与，自觉接受。其次，考核内容要简洁明了。对人的表现、业绩等共性问题尽可能的量化，并依托现代化技术对被考核人各种信息作科学的处理，自动生成考核结果，减少人为因素的影响，保证考核与评价的结果公正、真实，让人信服。第三，要克服过去单一的考核模式。在考核形式上，坚持内外结合，在做好内部综合测评的同时，对税收管理员、大厅办税人员等，对企业、纳税人接触面广的税务干部，组织专门机构人员进行外调测评，保证每一个奖项都能真实有效，每一次考核结果都是众望所归。

三是完善激励机制，提高考核结果的综合运用水平。考核激励机制是一个系统的工程，考前、考中、考后的工作是一个完整的过程。如果只重视考核的组织和实施，忽视考核的后期工作，就会弱化大家对考核结果的认知程度，而且还容易出现“你考你的，我干我的”等不良情绪。因此，要最大限度地发挥考核激励的作用，就必须重视对考核结果的分析、评估和利用。一要搞好考评结果的分析。考核结果必须公正、公开和能被大家认同。一项考核结束后，不仅对共性问题进行分析，而且也要对个性问题进行分析，帮助被对象弄清成功经验和落后的原因，并提出改进的办法。二要加大考评结果的宣传力度。把优秀典型作为国税精神的具体化身，通过报告会、演讲会、座谈会、录制专题片等形式有针对性的进行宣讲，扩大考核结果的辐射面，施加先进典型的影响力。三要加强沟通。良好的沟通，一方面可以促进领导与群众之间信息的传递和感情的融合，另一方面可以促进税务干部对自我的定位和了解。在沟通过程中，要充分肯定成绩，并和被考核对象一起用考核的标准来衡量过去做过了什么，并告知错在哪里和可能引发的后果。一起弄清存在的问题，是个人能力问题，还是工作一时的失误？是个人性格问题，还工作态度问题？设身处地的帮助他们总结、解压，提高。

四是进一步强化激励功能，把考核与激励有机结合起来。考核激励是一种十分有效的管理手段，“没有考核，就没有管理”，“你想管理什么，就要考核什么；考核什么，才会得到什么！”国税系统激励的目的就是调动他们献身国税事业的主动性、积极性和创造性。一是成就激励，让“一流岗位有一流的人才”。现在许多人的工作目的已不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感。所以，各级领导要十分重视对税务干部的成就激励，采取组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励等多种方式，及时满足基层国税干部合理的个人要求。二是能力激励，为“能力强的，提供更大的舞台”。提高能力素质，不仅是为了让个人将来生存得更好，而且更有利于国税事业的发展。谢旭人局长在全国税务系统思想政治工作会议上指出，要完善教育培训制度，把教育培训作为激励干部做好工作的重要手段。因此，要加大培训工作的投入，切实通过培训激励和工作内容激励，满足广大税务干部要学习、要发展的需求。通过合理安排工作岗位，做到人尽其材，通过推行竞争上岗，做到材尽其用，最大限度地促进税务干部自我价值实现。三是物质激励，让“一流业绩享受一流的待遇”。考核一定要和每个人的利益得失挂钩，税务干部在工作上取得了成绩，不仅要及时给予大张旗鼓地表彰，而且要给予相应的物质奖励，在工资奖金、福利待遇、职务晋升等看得见、摸得着的利益上给予倾斜，为他们提供良好的个人发展前途，满足税务干部日益增长的物质文化需求。