什么是好的公司治理

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什么是好的公司治理

有人说，中国企业“其兴也勃，其亡也忽”，我们深有同感。为了究其原因，2003年，我们探讨治理的小组分析归纳了26家国内企业失败的三十多条原因，发现核心问题是这些公司人治大于法治，公司兴亡系于一人，突出表现为三个方面：第一，公司的战略决策方面存在失误。主要表现为：管理层违背股东利益，片面追求企业规模增长，加上审批环节缺失，造成决策风险；决策只看机会，不考虑能力、资源与机会的匹配，导致决策无法执行；依靠个人决策，受个人能力、利益、品德、兴趣、传统习惯等条件的制约，导致决策失误。第二，战略执行过程中缺乏必要的监督。主要表现为：管理层说到做不到；执行过程中发现战略制定有问题，但没有及时调整；对执行过程中出现的问题无问责。

第三，企业没有好的激励体系，主要表现为：高管薪酬由自己制定；高管薪酬与公司业绩不挂钩；员工激励缺乏公平、公正，领导说了算；高管灰色收入、职务消费超过工薪收入。这些导致公司的激励体系失灵，从管理层到员工的责任心、积极性、事业心也就无从谈起。实际上，这三类问题可以归纳为以下六个问题：公司的业务发展战略由谁制定？公司的业务发展战略由谁批准？公司的战略由谁来执行？公司的战略执行由谁来监督？谁对业绩负责？谁来评价业绩？回答好这六个问题，不仅明确了股东、董事会、管理层各自的角色定位，也确立了三者之间的纵向指挥和横向制约的关系，即建立“审批、监督、激励”机制。在治理实践中，由于股东、董事会、管理层都可能成为主导治理机制的力量，于是出现四种治理形式：股东治理、董事会治理、管理层治理以及三位一体的综合治理形式。

理论界普遍把董事会治理形式作为唯一正确的治理形式，通过联想的治理实践，我们发现并非如此，在不同的条件下，只要能够建设好“三个机制”都是好的治理形式。联想的公司治理经过四个阶段，第一个阶段是从1984年公司成立到1988年的创业时期。当时国家从计划经济向市场经济过渡，“政企分开、两权分离”的现代企业正在建立；作为股东，中科院和计算所的领导认识到，不能用管科研院所的思路管理企业，但是院里对如何管理企业是在摸着石头过河，于是股东充分放权给管理层，提出“不管就是最好的管”，但放权不放任，而是“在赛马中识别好马”。中科院计算所给了公司财务支配权、人事任免权、经营决策权三项权力，并把“中科院计算所“的金字招牌给公司使用。

联想管理层是怎么做的呢？第一，管理层体现了很高的精神境界，提出了“既当船主又当船长”的主人翁理论，就是说当船在海上航行的时候，管理层要把自己定位为船主，遇到风险，与船和货共存亡；而一旦船靠岸，管理层只能获得作为船长应得的酬劳，不能对利润所得打主意；管理层全身心投入，把公司当作自己后半辈子的命；还坚持“多劳少得”的奉献精神和以身作则的工作作风；并且有“把5%的希望变成100%现实”的拼搏精神。第二，坚持诚信，提出“三个取信”：取信于员工、取信于领导、取信于客户；坚信办一个长久的公司，绝不能做奸商；第三，决策方面，“好婆婆”——中科院和计算所给了管理层“三项权力”，没有束缚管理层手脚；管理层则坚持集体决策，“听多数人意见，跟少数人商量，核心说了算”，努力向科学决策迈进；第四，监督方面，股东放权而不放任，在赛马中识别好马，对于重大问题支持过问；管理层建立了由董事长和总裁双向管理的内部审计部门，对总公司的财务和制度、经营合同的执行、分支机构的经营状态、干部离职、重点客户等各个层面做监督；第五，激励方面，股东充分放权，为管理层提供了科技产业化的舞台；另外对于利润的分配，计算所确定50%作为公司发展基金，30%作为员工福利基金，20%作为奖励基金，在奖金分配上，打破大锅饭，“上不封顶、下不保底”，充分调动大家积极性。

这样就建立了股东与管理层相互信任、一心一意办好公司为基础的治理机制，有力推动了公司的发展，1988年业绩达到了2.5亿元。联想公司治理的第二个阶段是1987年到1994年联想海外发展阶段。1987年北京联想与两家香港公司以均等的股份合资成立了香港联想公司，组建了香港联想董事会；由于对海外市场的了解是空白，语言、文化上都不是优势，就选择一位合作者担任总经理，仍然沿用“管理层治理”形式，给予管理层充分的信任和空间，这种治理形式充分调动了管理层的积极性，香港联想收入从2.5亿上升到55亿，并于1994年在香港成功上市。随着业务的顺利发展，1995年后，问题出现了：决策方面，管理层出现了严重的浮躁心态，当时一些重大决策，都是由总经理个人决定；监督方面，董事会的任何意见，管理层都不愿意接受，对董事长的意见当面点头，实际不以为然、自行其是；激励方面，以“香港行情”为由，高管工资都由自己来定。

这些治理上的问题必然影响到业务，1995年香港联想亏损1.9亿港元，处于濒临破产的境地！联想治理的第三个阶段，1996年到2000年拯救危机中的香港联想。股东到了不得不管的时候，股东首先进行整合，把北京联想的业务...

急论述现代公司治理的内容以及运行机制

现代企业管理理论认为，企业管理的对象包括人、财、物、信息、时间等五个方面，企业管理的职能包括计划职能、组织职能、指挥职能、控制职能、协调职能、激励职能等六个方面，企业管理的环境包括经济环境、社会环境、技术环境、政治环境、伦理道德环境、自然环境等六个方面，企业管理的基本原理包括系统原理、人本原理、责任原理、效益原理等四个方面，企业管理的方法包括经济方法、行政方法、法律方法、数理方法、心理学与社会学方法、教育方法等六个方面。所有者与经营者相分离是现代企业产生的基础和条件，现代技术和现代企业管理是现代企业的两大支柱，三者相辅相成，是现代企业不可缺少的特征，现代企业就是所有者和经营者分离，达到技术和管理现代化的企业组织形式。

具体的现代企业管理框架如下：

随着现代化的进程，企业管理的地位越来越重要，作用越来越大。事实证明，凡有人群活动的地方，就必须有管理。多数人在一起活动，如果没有协调、配合、控制，就无法有序的进行企业经济活动，也不能彼此正常的生活。社会越进步，管理也显得越重要。科学的管理思想和方法带有普遍性，只要运用得当，就能起到协调活动，促进企业的发展。根据笔者多年从事经济与管理和教学、科研、推广的活动，对现代企业管理的知识结构简要说明如下：

一、现代企业管理知识。包括现代企业管理的基本原理、基本原则、管理功能、管

理方法、管理手段等。

现代企业管理原理有：系统原理、“人本”原理、动态原理和效益原理等。

现代企业管理原则有：整体分解综合原则、相对封闭原则、能量分级原则、激励动力原则、行为分析原则、信息反馈原则、弹性运用原则和价值工程原则等。

现代管理功能：包括现代企业管理和决策功能、计划功能、组织功能和控制功能等。

现代企业管理的方法：包括行政方法、经济方法、科学思想方法和教学方法等。

现代企业管理的手段有：法律手段、信息手段、电子计算机手段等。

二、现代企业规划设计知识。包括现代企业规划的原则、作用、内容、步骤、方法及其实施。

现代企业规划设计要遵循因地因时因位制宜原则、量力而行原则、连续类推原则和整体最优原则等。

现代企业规划设计具有高瞻远瞩超前预测作用、合理充分利用农业资源的作用、促进社会、经济、生态三个效益统一的作用等。

现代企业规划设计的内容包括：企业人口和劳动的安排、企业土地调整、企业生产、农村产业安排、农业技术进步、技术创新谋划等。

现代企业规划设计的步骤和方法有：现状调查研究、规划方案的制订、以及规划方案审批等。一般采取定性和定量结合的方法。

现代企业规划设计效益估算：包括社会效益、经济效益和生态效益估算，其中经济效益估算尤为重要。

三、企业公共关系知识。包括企业公共关系和职能、原理、原则、实务、效果评价和行为规范等。

企业公共关系职能有：沟通信息、协调关系、咨询建议、宣传教育和服务引导等。

企业公共关系的原理有：关系原理、情感原理、利益原理和反馈原理等。

企业公共关系的原则包括：求实求真原则、互利互惠原则、经济节约原则、自身做起原则和全员公共原则等。

企业公共关系的实务有：企业市场管理调研、企业新闻发布、企业来访接待、企业举办展览等。

企业公共关系效果评价包括：评价标准、评价范围、评价方法和提高效果的方法等。

企业公共关系职业道德：有一般企业公共的标准、中国公共关系道德标准、专业人员努力遵守职业道德标准，以及拓宽企业发展环境等。

上述可知，现代企业管理知识结构的公式为：L+C+G，式中L-企业管理理论，C-企业管理策划，G-企业管理公共关系。随着网络板块的打开，将分别给予文图表结合的详细叙述。

解析：

现代企业管理是适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业的生产经营进行有效管理，创造最佳经济效益的过程。

信托公司监管评级2C级是个什么概念

综合评级是对信托公司进行全面的评价，评价内容包括公司治理结构、内部控制、合规管理、资产管理以及盈利能力等五要素。综合评级不是对以上五要素评级结果的加权平均，而是在考虑要素的重要性后综合确定。综合评级的基本原则为：一是按照评级要素重要性进行评级，核心要素为公司治理和资产管理，综合评级不得高于公司治理要素或资产管理要素的评级。二是综合评级最多比除公司治理和资产管理外各要素中最低的一个级别高一级。三是根据信托公司的风险状况、业务规模和收益情况等确定同一综合评级级别中不同信托公司的A、B、C档次。银监会发布的《信托公司参与股指期货交易业务指引》，要求参与股指期货业务的信托公司必须具备3C级（含）以上的监管评级，申请以投机为目的参与股指期货交易的应具备2C级（含）以上的监管评级，且已开展套期保值或套利业务一年以上。