保险机构评价体系的构建

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保险机构评价体系的构建

中国保监会昨日印发《2008年保险中介监管工作要点》，要求加强保险中介市场监管的基础建设，建立保险中介社会评价体系，推进保险中介创新，并加强对投保人和被保险人权益的保护力度。

保监会提出，在制度建设方面，要完成《保险代理机构管理规定》、《保险经纪机构管理规定》、《保险公估机构管理规定》和《兼业代理管理规定》的修订工作；在信息化建设方面，做好“保险营销员管理信息系统”全面推行工作，完成“保险兼业代理管理信息系统”、“保险专业中介和人员管理信息系统”以及“非现场监管信息系统”的开发工作，启动“保险中介稽核系统”的开发工作。

与此同时，从建章立制的角度贯彻对投保人和被保险人权益的保护原则，完善对损害保险消费者权益行为的处罚手段和处罚措施。此外，还要加强保险中介从业人员队伍建设，通过保监局和保险行业协会等多种渠道，加强保险中介高级管理人员培训，提升行业的专业化水平和合规经营意识；指导保险公司与保险中介开展深层次合作；研究建立非集团框架内保险公司相互代理制度，制定《保险公司相互代理管理制度》；促进消费者与保险中介以及保险公司与中介机构的合作，力争年内建成独立第三方中介机构评价体系。

如何构建fof评价体系打造具备投资价值的评价体系

有效的投资组合构建需要将资产配置的观点反映在投资组合当中，并平衡投资组合内的风险和投资风格。一旦一个资产配置决策要投资于某一类资产类别，投资组合构建者需要将合适数量的资产配置于相应的备选投资类别，并指导应选择此类资产类别中的哪一种投资标的。例如，如果选择的是激进的股票，那么对于固定收益类投资标的的选择便是为平衡股票的风险起到防御作用。

一、最低投资额

投资于每一类资产类别或投资标的的金额应当是具有意义的，对于投资组合而言应当是具有实质性影响的，并且能够使得对于选择和监测该投资所使用的资源是经济合算的。一个一年可以产生10%总回报率的投资，如果占投资组合配置的比例仅为1%，则仅能为整个投资组合的收益表现贡献0.1%或是10个基点。应当考虑去评价一下此贡献在该投资组合特定的环境下是否值得。而一个更具有意义5%的配置比例则可以带来0.5%或是50个基点的收益。

二、不同投资风格的混合

投资组合构建的另一个作用是将每一类资产类别下的不同投资标的相混合。例如，在美国股票市场，选择各异：投资风格（价值和成长）；市值规模（小盘、中盘、大盘）；主动管理的风格（基本面策略和量化策略，保守型和激进型，追踪业绩比较基准和业绩比较基准不确定，做多策略和多空策略）；投资风格的主动程度（被动、指数增强、主动）；以及投资工具（独立账户、集合投资计划和衍生品）。

投资组合的构建应当将不同投资标的的选择相混合，从而与投资组合的投资目标相一致。当投资目标是投资风格中性时，投资风格应当均衡（例如，50%配置价值，50%配置成长）。当投资目标是获取稳定收益时，投资标的的混合应当关注于投资标的分散化，以及投资目标超额收益之间的低相关性。当投资目标是基于战略型资产配置的被动指数而获取低追踪误差时，则应关注于具有较低跟踪误差的被动和主动投资标的。当资产配置是激进型时，应选择防御型且具有较低beta值的投资标的来平衡；相反，当资产配置是保守型时，选择具有高beta值的激进型投资标的可以使之平衡。如果投资目标是将投资标的混合进行动态管理，以便从不断变化的市场条件中获利投资组合构建者所起到的作用便类似于战术型资产配置。

不同的投资风格在不同的市场条件下表现或好或坏。预测市场环境并相应地调整投资组合仓位，是十分具有挑战性的。只有当投资者具有预测能力时，投资组合才能增值。正如往常一样，对于缺乏预测能力最好的解决方法便是紧跟业绩比较基准，尽量减少仓位变化，以避免交易费用和干扰。

简述LEED评估体系的结构和特点

LEED 能源与环境设计先锋奖由美国绿色建筑协会建立并推行的《绿色建筑评估体系》（Leadership in Energy & Environmental Design Building Rating System），国际上简称LEEDTM，是目前在世界各国的各类建筑环保评估、绿色建筑评估以及建筑可持续性评估标准中被认为是最完善、最有影响力的评估标准。 LEEDTM自建立以来，根据建筑的发展和绿色概念的更新、国际上环保和人文的发展，经历了多次的修订和补充，2003年将正式推出2.1版。从最初的只针对公共建筑，发展到可用于既有建筑的绿色改造标准LEED-EB、商业建筑绿色装修标准LEED-CI、目前正在致力于开发专用于住宅建筑的LEED-RB。 LEEDTM是自愿采用的评估体系标准，主要目的是规范一个完整、准确的绿色建筑概念，防止建筑的滥绿色化，推动建筑的绿色集成技术发展，为建造绿色建筑提供一套可实施的技术路线。LEEDTM是性能性标准（Performance Standard），主要强调建筑在整体、综合性能方面达到建筑的绿色化要求，很少设置硬性指标，各指标间可通过相关调整形成相互补充，以方便使用者根据本地区的技术经济条件建造绿色建筑。虽然LEEDTM为自然采用的标准，但自从其发布以来，以被美国48个州和国际上7个国家所采用，在部分州和国家已被列为当地的法定强制标准加以实行，如俄勒冈州、加利福尼亚州、西雅图市，加拿大政府正在讨论将LEEDTM做为政府建筑的法定标准。而美国国务院、环保署、能源部、美国空军、海军等部门都已将LEEDTM列为所属部门建筑的标准，在北京规划建造的美国驻中国大使馆新馆也采用了该标准。国际上，已有澳大利亚、中国、香港、日本、西班牙、法国、印度对LEEDTM进行了深入的研究，并结合在本国的建筑绿色相关标准中。目前，在美国和世界各地已有53个工程获得了LEEDTM评估认定为绿色建筑，另有820个工程已注册申请进行绿色建筑评估。每年的新增注册申请建筑都在20%以上。凡通过LEEDTM 评估为绿色建筑的工程都可获得由美国绿色建筑协会颁发的绿色建筑标识。 LEEDTM评估体系由五大方面，若干指标构成其技术框架，主要从可持续建筑场址、水资源利、用建筑节能与大气、资源与材料、室内空气质量几个方面对建筑进行综合考察、评判其对环境的影响，并根据每个方面的指标进行打分，综合得分结果，将通过评估的建筑分为白金、金、银、铜和认证级别，以反映建筑的绿色水平。 LEEDTM体系是一个较为庞大而系统分明的评估体系，其过程透明明了，技术含量高，为了方便使用者深入了解该体系，编制有详细的技术导则和手册，详细阐明了绿色建筑各相关技术内容和实施措施及路线，并给予了案例指导。 LEED(Leadership in Energy and Environmental Design)是一个评价绿色建筑的工具。宗旨是：在设计中有效地减少环境和住户的负面影响。目的是：规范一个完整、准确的绿色建筑概念，防止建筑的滥绿色化。LEED由美国绿色建筑协会建立并于2003年开始推行，在美国部分州和一些国家已被列为法定强制标准。 LEED根据每个方面的指标打分：

1、可持续的场地规划；

2、保护和节约水资源；

3、高效的能源利用和可更新能源的利用；

4、材料和资源问题；

5、室内环境质量。总得分是69分，分四个认证等级：认证级 26 - 32；银级 33 - 38 ；金级 39 - 51 ；铂金级 52以上。

如何建立企业文化评价体系

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。细化合理的评价指标有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。

通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。

因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。企业文化测评阶段 1。评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。 2。评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3。数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。 4。报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。企业文化改善阶段 5。研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。 6。培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。

各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。 7。反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。 8。改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。企业文化总结阶段 9。经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。 10。表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。六、企业文化评价的责任与考核在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。

企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文...