[不要妄自尊大]谦虚的考官 这种考官一见到应聘者，便上前边握手边寒暄，让应聘者为有如此好的开头而轻松愉快，自信心油然而生，好像自己就是这里真正的主人。其实这是假象。他们表面看来易打交道，...+阅读
成功得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。不是B级、C级人才，而是真正的A级人才。而且我发现只要召集到五个这样的人，他们就会喜欢上彼此合作的感觉、前所未有的感觉。他们会不愿再与平庸者合作，只召集一样优秀的人。所以你只要找到几个精英，他们就会自动扩大团队。
这个遗失访谈的来由：
接受访谈时，乔布斯正在经营自己创办的NeXT公司(1995年)。18个月后苹果收购了NeXT，又过了半年乔布斯重新掌管苹果。当年的节目只用了一小段采访，之后采访母带在从伦敦运往美国的途中丢失。多年来我们一直以为再也看不到完整的采访，然而直到乔布斯逝世后不久，导演Paul Sen终于在车库发现了这样一份VHS拷贝。
会制造噪音的团队，才会磨出美丽的石头
每次(新产品计划)刚开始的时候，我们都有很多很棒的想法，团队对他们的想法深信不疑。这一刻，我总会想起我小时候的一幕。
街上有个独居的男人，他已经八十岁了，我接近他，想让他雇我帮他除草。有一天他说，到我的车库来，我有东西给你看。他拉出老旧的磨石机，架子上只有一个马达、咖啡罐和连接两者的皮带。接着我们到后院检了一些石头，一些很普通、很不起眼的石头。我们把石头丢进罐里，倒点溶剂，加点粗砂粉。之后他盖上盖子，开动电机对我说，明天再来看看。第二天回到车库，我们打开罐子，看到了打磨得异常圆润魅力的石头!
本来只是寻常不过的石头，却经由互相摩擦，互相砥砺，发出些许噪音，变成美丽光滑的石头。
在我心里，这个比喻最能代表一个竭尽全力工作的团队。集合一群才华洋溢的伙伴，通过辩论、对抗、争吵、合作、互相打磨，磨砺彼此的想法，最终才能创造出美丽的石头。
公司的真正价值在于员工
我十二岁时致电惠普的比尔休利特(Bill Hewlett,惠普创办人)。当时电话簿上没有隐藏号码，所以我打开电话簿可以直接查他的名字。他接电话时我说，嗨，我叫史帝夫乔布斯，你不认识我，我今年十二岁，我在制作频率计数器，需要一些零件。他就这样跟我谈了二十分钟。我永远都记得他不但给了我零件，还邀请我夏天去惠普打工。
当时我才12岁，这件事对我产生了不可思议的影响。惠普是我见过的第一家公司，他让我懂得了什么是公司，如何善待员工。
当时人们还不晓得胆固醇。他们每天早上十点会推出满满一车的甜甜圈和咖啡，于是大家停下工作，喝杯咖啡品尝甜甜圈。虽然是些小事，但显然惠普明白公司真正价值在于其员工。
A级人才的自尊心，不需要你呵护
我很早便在生活中观察到一件事：人生中大多数事情，平庸与顶尖的差距通常只有二比一，好比纽约的出租车司机，顶尖司机与普通司机之间开车速度的差距大概是30%。
普通汽车和顶尖汽车的差异有多少?也许20%吧。顶级CD播放机和一般CD播放机的差别?我不知道，可能也是20%吧。这种差距很少超过两倍。但是在软件行业还有硬件行业，这种差距可能超过15倍甚至100倍。这种现象很罕见，能进入这个行业我感到很幸运。
我的成功得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。不是B级、C级人才，而是真正的A级人才。而且我发现只要召集到五个这样的人，他们就会喜欢上彼此合作的感觉、前所未有的感觉。他们会不愿再与平庸者合作，只召集一样优秀的人。所以你只要找到几个精英，他们就会自动扩大团队。
假如你找到真正顶尖的人才，他们会知道自己真的很棒。你不需要悉心呵护他们自尊心。大家的心思全都放在工作上，因为他们都知道工作表现才是最重要的。
我想，你能替他们做的最重要的事，就是告诉他们哪里还不够好，而且要说得非常清楚，解释为什么，并清晰明了地提醒他们恢复工作状态，同时不能让对方怀疑你的权威性，要用无可置疑的方式告诉他们，你的工作不合格。这很不容易，所以我总是采取最直截了当的方式。如果你给和我共事过的人做访谈，那些真正杰出的人，会觉得这个方法对他们有益，不过有些人却很痛恨这种方法。但不管这样的模式让人快乐还是痛苦，所有人都一定会说，这是他们人生中最激烈也最珍贵的经历。
别害怕犯错
我是那种只想着成功不在乎是非的人。所以无论我原来的想法多么顽固，只要反驳的人拿出可信的事实，五分钟内我就会改变观点。我就是这样，不怕犯错。我经常承认错误，没什么大不了的。我只在乎结果。
真正的魔法：用五千个点子磨出一个产品
我离开后，对苹果最具伤害力的一件事是史考利(苹果前CEO)犯了一个很严重的毛病：认为只要有很棒的想法，事情就有了九成。他以为只要告诉其他人，这里有个好点子，他们就会回到办公室，让想法成真。
问题是，好想法要变成好产品，需要大量的加工。
当你不断改善原来那个很棒的想法，概念还会不断成长。 改变，结果通常跟你开始想的不一样：因为你越深入细节，你学得越多。
你也会发现。你必须做出难以两全的取舍，才能达到目标：有些功能就是不适合电子产品做，有些功能就是不适合用塑胶、玻璃材料做，或是工厂就是做不到。
设计一个产品，你脑海中可能要记住超过五千个问题，去把这些组合在一起，使劲让这些想法在一个全新的模式下共同运作，达到你要的效果。 每天你都会发现新东西。这同时代表新的问题和新的机会。让最终的组合融会贯通，这才是真正的流程，也是真正的魔法所在。
做出好产品的关键因素，不在于很会管理流程
1984年我们从惠普聘请了一堆人(设计图形界面电脑)，我记得和其中一些人大吵一架。他们认为所谓的用户界面，只是在荧幕底部加上软体键盘，他们没有字体大小比例的概念，也没有滑鼠的概念。
他们对我大吼大叫，说鼠标要花五年来设计的，成本高达三百美元。最后我受够了，就去外面找到大卫凯利(Did Kelly)设计，结果九十天内就有了成本十五美元的滑鼠，而且功能可靠。
当时我发现，苹果在某方面缺少这种人才，能多方面掌握一个想法的人才。这需要有一个核心团队，但由惠普的人马组成的团队显然不行。这和专业的黑暗面无关，这是因为人们失去了方向(惠普团队无法进行多方面思考)。随着公司规模越来越大，他们便想复制最初的成功。并且许多人认为当初成功的过程，一定有其奇妙之处，于是他们开始尝试把当年的成功经验变成制度。
