人力资源部门原组织部如何出面试题目

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业务部门和人力资源部如何定位？职责应如何划分？解决办法一：人力资源部门的教练角色在现实工作中这样的情况经常可以遇到。对这些问题的处理不仅涉及到公司的管理方法、工作流程，也涉及到公司人力资源部门的工作定位和运行方式。首先，作为一个较为完善或具有一定规模的公司，一般都制定了相关的管理制度，但在公司运行过程中，或因为没有很好地执行这些管理制度，或没有明确的管理工作流程，使管理制度变成了没有执行和无法执行的文件，甚至可能变化成个别部门手中的特殊权力，使人力资源部门因为处理依据不够详尽和完善，对相应实际问题的解决无能为力。其次，公司虽然有管理制度和运行流程，但是往往由于人力资源部门没有进行及时的宣讲及寻求到相应的法律法规的支持，使业务部门不会执行相关工作步骤和流程，缺乏有效解决相关问题的办法。解决办法二：将人力资源工作做到基层分析现实中企业败诉率居高不下的原因，不难发现，一些企业在人力资源部如何定位、人力资源部和其他业务部门如何协作等问题上存在混乱。

1、公司总经理应从制度上和管理中赋予人力资源部经理高于其他业务部门经理的职权，以保证其顺利开展工作。在工作实践中，人力资源部在企业中的角色很矛盾。在职工们眼中他们是管理层的助手和心腹，而在企业决策层眼中他们又是职工利益的代言人。他们不直接为公司创造利润，反而要支出名目繁多的各种费用，他们要凭借自己的技术能力和管理能力随时应对公司决策层有时甚至是感情用事而作出的“拍脑袋”决策，同时还要随时应对处理大量因职工观念和利益而引发的矛盾和争议。正如案例中所反映的问题，即便是公司出台较为具体的业务和人力资源部的职责分工的规定，如果公司总经理不在观念和实际管理中对人力资源部给予高度重视和支持，再好的企业内部规章也无济于事。正如一位资深人力资源经理所说：“我公司近几年的高速发展得益于公司总经理直接分管人力资源部，如果离开公司总经理的支持，人力资源部的工作真是寸步难行。”

2、从换位思考转换为与公司高层决策者实现同步思考，强化对各部门和公司各二级单位的劳动法律法规和人力资源管理知识培训，为企业创造价值，树立部门的威信。企业人力资源部要切实明确企业的核心目标，时时处处为实现公司的核心目标而创造价值，另外与公司高层领导保持密切的沟通，实现同步思考，以便按照公司的战略需求，有意识地调整和安排公司的人力资源管理工作。此外，部门经理的人力资源管理知识匮乏也是导致部门协作出现问题的重要原因。在笔者曾经处理的部分劳动争议案件中，由于部门经理的态度、技巧以及不了解劳动法规而导致败诉的案件非常突出，所以建议公司人力资源部邀请有关劳动关系管理、争议处理方面的专家深入企业培训指导，从而把人力资源管理工作下沉到二级单位，同时也是把劳动争议预防工作延伸到基层。

3、制定明确具体的各部门分工协作责任制，严格抓落实。在公司决策层高度重视的基础上，人力资源部要注重对管理中出现的新问题通过“内部立法”予以明确。通过“内部立法”明确哪些工作是人力资源部要做的，哪些工作是业务部门必须要做的。对业务部门及员工实施考核的程序要加以规范，明确各种违纪行为和不胜任工作行为的标准和事实证据的整理搜集工作的责任人，使部门经理能够比较明确地了解其在管理中应享有的权利和必须履行的义务，并且加强与部门经理的沟通，从而确保部门间的依法有序协作。解决办法三：重在制度建设强调职责划分企业的一些业务部门“对公司的许多重要决策都早于人力资源部门知悉”的现象，在不少企业或多或少地出现过，可以说这是一个基本现象。有的甚至对一些部门和单位的重要领导人员的变动和调整，人力资源部门在不知情的情况下，一些当事人都知道了。究其原因，一是企业的领导人员素质不高，没有组织和程序观点；二是这些部门是企业利润的来源点，公司领导给予“过多”的关心。但这不是一个正常现象，它经常使人力资源部门处于被动状态和没有权威的境地，使得从事人力资源工作的人员有一种可有可无的感觉，不利于企业人力资源工作的开展。如何遏制这一现象呢？这里涉及到人力资源部门和业务部门的职能划分及配合定位问题。就职责划分来看，企业人力资源部门抓人力资源制度建设和人力资源配置机制的构建。着重于“宏观调控”，以体现政策水平、公平程度和效率保证为目标，而业务部门重点是配合人力资源部门抓落实，着重于“微观操作”，以体现绩效考核、人岗匹配、能力建设为目标，就一般而言，人力资源部门作为支持层，业务部门作为驱动层，应相互配合，使作为主导层的员工有更好的绩效表现。