企业创新过程管理及其与战略管理相结合的要素

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企业创新过程管理及其与战略管理相结合的要素【1】

摘要：文章结合内外部环境的变化，结合市场需求及新技术的推动因素，构建了基于发展战略指导的企业创新过程模型。

在此基础上，从构建创意收集及其审核流程，制定清晰的创新方案，加强创新实施过程的制约，构建创新成果应用推广机制等方面，对企业创新过程的管理要素进行了分析。

通过加强企业创新过程管理与战略管理的结合，围绕企业发展战略要求，推动各项创新活动的有效开展，将有助于企业不断形成新的核心竞争力，实现自身的可持续发展。

关键词：企业创新;战略管理;创新过程模型;管理要素

一、引言

全球化竞争时代，企业已很难单纯依靠市场先发、产品模仿或政府关系来获得和保持竞争优势。

企业要以敏锐的洞察力，及时发现生产及运营管理中存在的新矛盾、新理由，以创新的思维去解决。

彼得德鲁克认为：企业有且只有两大功能：创新和营销，即创造价值和告知价值。

不思进取、不愿或不会创新的企业，迟早会被淘汰。

对于企业来说，创新在今天比任何时候都要重要。

二、以发展战略为指导的企业创新过程模型

企业创新过程模型经历了一系列的演变阶段。

20世纪60年代以来，国际上出现了几种具有代表性的模型。

早期的模型将创新过程看作一系列功能性活动的线性组合，或者从研究过程中寻找机会。

60年代至70年代，主要提出了简单的线性技术推动模型和需求拉动模型。

70年代后期到80年代早期，提出了创新的交互作用模型，即将创新过程看作由技术能力和市场需求的融合所引导。

80年代后期至90年代初，提出了一体化的创新过程模型，把创新看作是同时涉及技术研发、产品制造和市场营销等因素的并行过程。

90年代初，罗斯维尔通过总结以前出现的创新模型，提出了第五代创新模型概念。

该思想将创新视为多因素过程，并以信息技术为基础的网络对这个过程起到推动作用。

Jorma Papinniemi认为，应基于融合模型(Fusion Model)来审视创新过程。

Markku Tuominen等人认为，在技术机会(Technological Opportunities)提供了满足顾客需求(Custom Needs)的可行办法后，创新过程就可能开始，顾客需求与技术机会的结合是创新开展的一个必要的条件，通过创新的分步组织推进，企业将取得一系列创新成果。

2005年，我国研究人员陈新桥等提出了创新的集成与网络模型，其主要强调的是创新过程与电子化、信息化的融合。

梁世昌指出，对创新过程要注重突现制约、潜能制约、结构制约、连续性制约四个方面，并注重信息时代下作为复杂系统的持续创新过程内在管理机制的构建。

我们认为，企业创新过程的本质是技术、管理与顾客之间的巧妙结合。

创新过程是一个相关要素相互匹配的过程，其具体包括创新产生、创新实施及成果应用三个阶段。

企业创新活动要结合企业发展战略定位来开展，要以企业的战略目标为指导，以满足顾客需求和适应环境变化为目的。

通过捕捉现有的技术机会，对企业资源进行利用和重新整合，确保各类创新活动的成功开展。

图1给出了企业发展战略指导下的创新过程模型。

应该说，随着经济全球化和信息化的快速发展，企业面对的发展环境越来越具有不确定性，企业必须结合外部环境的变化及其内部的能力与资源(人、财、物、知识等要素)，动态调整自己的战略方向与目标，而企业创新活动必须在调整后的发展战略指导下有序开展，必须围绕发展战略目标进行创新内容的选择，同时与顾客需求、技术机会紧密结合，这样才能确保创新活动能更好地服务于企业的可持续发展。

尽管企业创新能够带来高额的回报，但是由于创新过程涉及面广，充满风险和不确定性，因而对创新的过程需要加强管理，以减小企业创新的成本和风险，增加创新成功的可能性。

总的来说，创新活动的具体过程可以分为创意产生、创新实施、成果应用三个阶段，其包含的主要环节及工作要点见表1。

企业创新活动应该由重结果向重过程管理转变。

三、企业创新过程管理要素分析

1. 创意收集及其审核流程的构建。

从创意涵盖的内容来看，包括文化观念、组织制度、运营管理、产品与技术、客户服务等多方面要素。

这些要素既相互区别又紧密联系。

其中，文化观念创新是核心，对增强企业生机活力作用重大。

制度创新是企业发展的动力，包括决策制度、制约制度、评价制度、激励约束制度等等。

而为适应企业内外部环境变化所进行的组织创新，可有效提升企业生产管理能力。

此外，通过将新的管理要素或要素组合引入企业管理系统进行管理创新，可以更有效地实现组织目标。

对于生产企业来说，产品上的创新也很重要。

通过创造某种新产品或对某种老产品的功能进行改善，可提高企业核心竞争力。

而对于服务行业而言更多地意味着服务上的创新。

产品创新的同时往往伴随着生产技术上的创新，创新地使用别人开发的合法技术，或者应用公有领域的新技术，可更好地创造市场上的竞争优势，等等。

从创意的来源来看，可以依据企业战略发展要求，并从市场调查、竞争对手分析等多方面来收集创意。

此外，相关领域的新技术的出现，也是改善企业产品，进行相关产品创新的机会;从创意的收集途径来看，企业网站、企业管理信息系统、企业信箱、市场部门、咨询公司等均是创意的来源之处，也可以开展创新主题征集活动，由此可提高创新工作的针对性。

此外，还应设法安排、鼓励员工多与顾客直接接触，以获得第一手的对顾客需求的感受，由此提出创新要求。

在广泛收集创意的基础上，从企业总体战略、外部环境、内部能力、客户需求、竞争者的动向以及经济与社会效益等多方面对创意进行审核评估。

当创意成为大家的共识后，可以进行创新项目的立项。

这里，着重分析一下创意的申报及审核流程：部门员工将创意提交部门创新管理员后，由创新管理员对员工提交的创意进行初步审核，对审核通过的创意，辨别是否是由本部门主导，如由其他部门主导，则提交其他部门办理，如由本部门主导，则提交本部门负责人审核。

部门负责人审核通过的创意全部进入创意池，由专家对创意池中的创意进行过滤(避开其他部门重复申报及重复实施)。

专家对创意进行整合，提出相关优化倡议后，发回相应的部门进行创意完善。

2. 创新方案制定及其实施过程的制约。

对于审核通过的创意，可确定为创新项目，进行立项研究。

由相关部门提出初步的创新方案，然后由企业创新管理委员会与企业相关部门一起，共同研究改善创新方案。

对创新研究的方案，要经过反复比较论证，不断加以完善。

在此基础上，明确创新目标，提出具体的创新措施，对创新方案进行细化，制定创新实施工作计划及进度等加以落实。

创新方案确定以后，应明确相关部门、相关专业的员工组成创新虚拟团队，共同合作开展创新项目的研究。

虚拟团队要实体化管理，应赋予虚拟团队项目经理对团队成员一定比例的考核权，并由虚拟团队的牵头管理部门进行协作性绩效考核，确保团队成员集中精力、有效合作开展创新项目研究。

应明确企业总部与子公司在创新项目研究上的分工。

企业总部应突出长远重大项目研究、开展产业链的联合创新等;子公司应协助配合总部开展重大创新项目研究，并与自身日常工作紧密结合，推动基层班组大力开展思维提案、基层最佳实践等创新活动。

加强创新过程的制约，确保取得应有的创新成果。

公司创新管理部门与项目研究的相关部门应密切协作，加强创新过程的跟踪与制约，推动创新虚拟团队认真开展研究工作。

对研究中发现的理由要及时进行反馈，修订创新实施工作计划。

同时，要加强创新风险与创新成本的制约，最大限度地减少其不利影响。

合理配置创新研究资源，支撑创新项目的研究在人、财、物等资源方面的保障，确保创新虚拟团队按计划、按要求完成研究任务，产生高质量的研究成果。

3. 创新成果应用推广机制构建。

创新项目实施完成后，其成果首先应进行小规模的试用，接受市场的检验与反馈。

对创新成果应用后产生的一些不足之处，成果应用单位应及时向相关部门反馈。

相关部门应组织人员对创意及创新方案进行修改，对其存在的理由进一步改善，实现二次创新，以更好地提升创新成果的价值。

为深挖创新价值，实现创新效率与效益的提升，应建立创新成果的推广机制。

常态化开展创新成果的推广工作，确保达到预期目标。

应将创新成果推广作为创新管理的重要手段之一，作为衡量企业创新能力的重要标准之一。

对于成效良好、基层认可的优秀创新成果，成果原创单位要协同相关部门制定标准化模板，明确推广责任单位、责任人、推广范围、推广进度计划和推广措施等，并建立和提供平等开放的信息平台，实现创新成果的快速复制与推广，推动创新成果的内部共享，延伸创新成果价值，最大限度地发挥成果的效用。

四、加强企业创新过程管理与战略管理的结合

企业战略管理是企业建立完善的远景和使命，根据环境变化不断调整发展战略目标并对其进行实施与制约的过程。

战略管理包括战略分析、制定、实施、评估与制约等一系列环节。

其中，战略分析包括外部环境与内部能力分析;战略制定包括明确战略发展方向与定位，构建战略发展目标的指标体系，并对战略目标进行量化;战略实施包括提出战略实施方案并加以量化分析，制定战略措施规划并加以分解落实;战略评估环节是对战略制定及其执行效果等多方面的综合评价，是战略调整和制约的基础。

企业创新过程管理的关键是：明确创新活动内容，建立创新活动流程，强化创新活动的组织制约，并有效配置创新资源，确保创新活动产生应有的成果，并通过成果的应用产生良好的经济与社会效益。

同时，对创新活动开展情况定期进行评估，由此不断改善其不足之处，确保创新活动取得应有的成效。

要加强企业创新过程管理与战略管理的结合。

其一，创新活动内容应与企业发展战略要求相结合。

企业创新涉及的内容非常广泛，涵盖了生产、技术、产品、运营、服务及管理等的方方面面。

企业尤其要重视在发展战略指导下，围绕战略方向与发展定位要求，确定重大战略课题加以研究。

重大战略课题的研究突破将对企业发展起到很好的引领作用。

其二，创新活动的开展可与战略实施相结合。

战略实施要求将企业战略层层分解(战略思路、战略措施、具体工作计划)，从企业高层管理者到基层业务单元的员工各司其职、分层执行。

创新活动开展过程中，也可与战略实施过程相对应，建立分层管理机制。

其三，创新成果评估可与战略实施结果的评估相结合，具体包括评估原则、评估策略、评估主体、评估结果的反馈应用等方面的有效结合。

参考文献：

1. 阳光.不确定时代的存活术.中国民营科技与经济，2009，(9)：84-87.

2. Jorma Papinniemi.Creating a model of process innovation for reengineering of business and manufacturing.Int.J.Production Economics，1999(60-61)：95-101.

3. 龚传洲.企业创新管理的过程分析.科学管理研究，2001，19(2)：4-6.

4. 陈新桥.高新技术企业的创新过程管理.经济与管理，2005，19(5)：64-66.

5. 梁世昌.信息时代下企业持续创新内在机制和过程制约研究.昆明理工大学硕士学位论文，2005.

企业现金流量管理理由【2】

摘要：随着我国市场经济的深入发展，财务管理的重要作用越来越多的体现在企业管理中，企业的现金流量管理理由作为财务管理的重要内容也得到了越来越多的重视，成为重要的研究课题。

如何正确认识现金流量管理存在的理由并加以规范是现代财务管理重要课题之一，本文阐述了企业现金流量管理的相关理念，列举了一些企业现金流量管理中存在的理由，并提出解决理由的倡议。

关键词：企业现金流量理由应对措施

一、现金流量及现金流量管理概述

(一)制定科学合理的信用策略

对于现金流量的定义，学术界存在着不同观点。

经济学家张俊瑞认为现金流量通常是指企业的现金流出、现金流入及其净额。

现金流量管理也就是指把现金流量作为企业管理的重心，围绕企业日常经营活动、投资活动及筹资活动而构筑的管理体系，是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所做的预测与计划、执行与制约、信息传递与报告以及分析与评价。

(二)企业现金流量分析与考核

现金流量的分析一般是以现金流量表的形式表现出来的，反映企业在一定时期内现金收入和现金支出情况的报表。

现金流量表的分析可从以下几方面着手：

1、经营活动产生的现金流量分析

将销售商品、提供劳务收到的现金与购进商品。

接受劳务付出的现金进行比较，比率大，说明企业的销售利润大，销售回款良好，创现能力强。

2、投资活动产生的现金流量分析

分析投资活动现金流量，应结合企业目前的投资项目进行，不能简单地以现金净流入还是净流出来论优劣，而应建立完善的分析、评估与风险制约体系，在多个会计期间综合考虑，根据投资项目的性质和内容做好现金流量分析。

3、筹资活动所产生的现金流量分析

从一般作用上来讲，企业的筹资活动产生现金净流量越大，企业面对的偿债压力也越大，但如果现金净流入量主要来自于企业吸收的权益性资本，则企业不仅不会面对过大的偿债压力，资金实力反而增强。

4、现金流量构成分析

现金流量的构成分析是企业现金流量管理的主要因素，应分别计算经营活动、投资活动以及筹资活动的现金流入和流出占现金总流入和流出的份额，掌握现金的主要流动方式，为企业建立完善、科学的现金流数据模型，使企业管理者能更好的了解企业目前状况，为决策提供建设性意见和依据。

(三)现金流量管理在企业中的地位

1、重视现金流量管理是企业存活的基本要求

企业都有各自的不同发展时期，企业的现金流量特征也都各有不同，企业要根据不同阶段的现金流量分析来正确把握企业发展脉搏，发现企业存在理由，加速资金流动使企业始终健康、快速发展。

2、加强现金流量管理保证企业健康稳定发展

过去评价企业的发展能力主要有收入、利润等指标，但是因为利润的计算策略能够被人为的操纵，另外有些企业减少产品开发研究费用来增加利润，这些费用的削减会严重影响企业的长远利益。

3、加强现金流量管理能有效地提高企业的市场竞争能力

近些年来企业面对的市场竞争的越来越激烈，这就促使企业在生产和管理过程中不断创新，重视调整产品的制作工艺，来满足消费者不断变化的要求，而加强现金流量管理能认清企业现金流的动向，加速资金向需要的地方流动，推动健康项目的发展，增强企业实力从而有效提高企业竞争力。

二、企业现金流量管理中存在的理由

(一)企业现金流量管理的目前状况

目前，学术界比较认同的现金流量管理理论体系构成主要包括三大内容：第一，现金流量管理的基本理论。

该理论研究现金流量管理目标、管理原则、管理假设、管理环境等，是现金流量管理理论体系的基础;第二，现金流量管理的应用理论。

该理论可以划分为现金流量预测、决策、计划、制约、报告和分析理论，它们相互联系，组成一个有机整体。

第三，特殊行业或特殊业务现金流量管理理论。

现金流量管理的环境不是一成不变的，而处于经常变动状态，同时也是充满风险的。

(二)企业现金流量管理中存在的理由

1、过于重视会计利润与营运业绩

按照现行准则收购企业资产(既包括固定资产也包括应收账款、存货等流动资产)所支付的现金全部计入投资活动支出。

当收购资产中的应收账款产生现金回笼、存货实现现金销售时却理所当然地计入了经营活动收到的现金，另外拟收购的子公司或经营单位在收购完成前结清债务而在收购完成后债权陆续回收也可以提高收购公司的经营现金流。

2、满足监管的需要产生操纵动机

有企业年度经营利润主要来自权责发生制下应计利润的增加，缺乏现金支撑而现金流对企业信息披露和考核有重要作用，这就催生了人为操纵现金流的违法现象。

3、公司治理混乱

负债经营、负债不合理、治理混乱和监管处于真空状态、股东不了解企业的真实信息等情况发生必定导致企业长期亏损和持续经营性现金流出引发企业失败。

三、企业现金流量管理存在理由的理由分析

(一)基于现金流信息的财务分析

基于现金流量信息的财务分析可以从总量分析、结构分析、比率分析等几个方面进行。

1、总量分析，通过有关现金流量总量指标的分析揭示有关信息，结合公司的经营情况、发展战略和财务政策对现金流量总量进行分析有利于了解企业的实际运营情况。

2、结构分析，分析企业个别现金流量之间、个别现金流量与总量之间、不同时间的现金流量之间、常规性现金流量与偶发性现金流量之间的比例关系，可以考察其现金流量的持续性。

3、比率分析，通过有关现金流量比率的分析，我们可以考察企业资产的流动性、平衡性、偿债能力、获利能力、现金流量管理及周转能力、资本支出和投资能力等。

企业创新过程管理及其与战略管理相结合的要素