摆脱绩效考核的“上下博弈”

[论ERP选型与销售中的博弈与双赢]众所周知，进行ERP的建设存在着很多风险。其中，企业的软件选型过程与软件厂商的软件销售过程，这个呈现不同侧面的同一过程，是整个ERP工程中最关键的环节之一，一个ERP工程最后是否...+阅读

其次是话术技巧。主要有以下技巧：

1.建立并维持彼此信赖

2.面谈前要清楚地说明面谈的目的

3.在平等立场上进行商讨

4.倾听并鼓励部属讲话

5.不要与他人做比较

6.重点在绩效而非性格

7.重点在未来而非过去

8.优点与缺点并重

9.勿将考核与工资混为一谈

10.以积极的方式结束面谈

总之，要有效掌控面谈气氛，用心去沟通，不要走过场，摆架子，而是通过绩效，找出问题、解决问题、增加彼此信任，激发员工士气。

第四步：设置合理奖惩机制

绩效考核之所以备受公司管理层与员工的关注，很大程度上是因为我们通常将其与薪酬和晋升相挂钩。因此，设置合理的奖惩措施是确保绩效考核的顺利实施重要因素。

考核与薪酬机制

经过岗位价值评估，每一个岗位都有其合理的薪酬价值，按照岗位的要求，完成企业的预期目标，才能拿到这个报酬。从理性的角度思考，岗位工资对应的是岗位对企业的贡献和价值。换句话说，不论出于何种原因，只要这个岗位在考核期间没有为公司做出任何贡献，那么拿零工资也是应该的。考虑到绩效结果有可能是外部原因导致的，并且也出于人性化和法律的考虑，每个岗位的薪酬结构中都规定了一定比例的固定工资。也就是说，即便这个岗位没有给企业带来任何价值，只要该岗位员工没有被企业除名，他就能够拿到固定薪酬的部分。这样的奖罚力度并没有侵犯员工的利益，而是有很大的人性化考量。

需要特别指出的是，绩效奖惩的力度可以通过薪酬制度上体系得到体现，过重或过轻的奖惩力度都会影响到激励效果。因此在绩效薪酬制度制定的时候需要掌握两个原则：

一个原则是零和原则。也就是说尽管不同的员工有奖有罚，但是如果企业的总体绩效稳定，薪酬总额要大体保持不变。有些企业设置过高的目标，结果导致大部分员工的薪酬都被扣发，严重影响了员工情绪和绩效考核的有效性，显然，这与绩效考核的初衷是背道而驰的。

另一个原则是收入保证原则。高管的薪酬相对较高，其工作对企业整体绩效的影响也相对大，因此绩效工资占的比例可以大一些;基层员工收入较低，与企业绩效的相关性较低，如果设置过大的绩效工资比例，一旦出现较大的扣罚，就会挫伤员工的积极性，甚至造成员工离职。

另外，绩效对薪酬的影响不仅仅在短期，也会在长期有统一的考量。比如在设计职业生涯规划时，就包含这样的内容。短期的绩效考核可能会有非人为因素的影响，但是长期的绩效考核结果却能够看出一个员工的业绩与能力的成长。对于绩效长期表现出色的员工，我们将会把他列入人才梯队名单，并且在培训等方面针对他的能力缺失加以弥补，对他的个人价值观方面进行观察和辅导，使其个人价值观能够与企业价值观相匹配。通过一系列的工作，让他能够快速成长，实现晋升。当然，这个晋升不一定只是指的职位晋升，因为不见得有那么多的空缺岗位。所以，每年都可以做一次调薪，表现出色的员工，薪酬可以上调一到两个档位。

考核与晋升机制

当然，有升有降才能够形成晋升淘汰的良性循环。

晋升淘汰制度是一个比较敏感的话题，很多人会把淘汰理解为辞退，即将实施的《新劳动法》中对企业辞退员工也作出很多严格的限制，很多人也因此认为晋升淘汰机制将会遭到挑战了，其实这是一种误解。

企业有时候是需要通过变革来增加员工的危机感和进取意识的，淘汰并不只意味着辞退，降薪、降职、停职也可以叫做淘汰。当然，如果员工绩效、能力、工作态度都恶劣到一定程度，辞退也是企业需要采取的必要手段，但是必须明确：晋升淘汰是一种激励机制，而不是一种裁员手段，如果绩效考核制度能够应用得当，因绩效不合格而被辞退的员工应该会更少，而不是更多。

降薪、降职和辞退都不是盲目的，而是根据年度的综合考评结合价值观来评定的。降薪和降职的员工，属于在个人能力和工作方法上有不足的员工，企业暂时降低他们的薪水，是对他们工作绩效的正确评估;还有一些人需要把位子让出来给更有能力的员工，但是企业并没有抛弃他们，而是给他们在企业继续工作的机会，能够在未来有所提升。被辞退的员工往往不仅仅是绩效和能力的缺失，更多是出于价值观和个人道德的考量。

绩效考核作为企业管理的一项基础制度，虽经大部分企业采用，却往往由于理念差异和方法失当，很多时候不仅没有起到激励作用，反而会产生反作用。我们应当明确一个思路：绩效考核是一种同时体现激励和约束的沟通机制，而非一个戒律大全，更不是上下级之间的博弈，因为考核的根本目的是强化协作，提升绩效。