谈行动学习对提高执行力的作用

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“行动学习”的创始人是英国的瑞文斯（RegReva）教授。他在1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。他关于行动学习的信念主要体现在两个方面：第一，投入行动是任何学习的基础；第二，管理者最有效的学习是通过社会交换实现的。我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的

条件下提出有用的、有洞察力的问题”。行动学习以当事者为主体，以当前面对的现实问题为主题，通过反思－行动－再反思－再行动的循环方式展开的学习，通过学习，使学习者在知识、观念、沟通方面有所体验,反思自己行为，从而进行改善。使新的观念、行为快速实现内化和固化，推动共识的达成，并在此过程中优质快速地解决有关问题。

瑞文斯用“P”来表示“传授结构化知识”（ProgrammedKnowledge）是现代教育或培训的主要形式。我们通过接受指导，学习那些已经“成型”思路和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决所遇到的问题。瑞文斯用“Q”（Questioningiight）表示以“询问”为主的学习方式，用公式“L＝P＋Q”说明他的基本观点。

没有一个现成的行动课程，能够帮助所有的人解决他所面对的问题或是确认可能的机会。每一个管理者，他的价值信念、个性、经历、意愿、思维方式等都不同，这一切都会影响到思考和判断问题的倾向以及解决问题的方式。

应用“Q”意味着，首先，学习主题直接针对现实的环境和任务；其次，反思“做的结果”以及“事情是怎样做的”。第三，学习是在小组或团队中进行的。在团队中，通过体验作为管理者和员工的共同尴尬或苦恼，通过提供相互的心理支持，他们会产生瞬间的顿悟，以及正在增加的自信。在瑞文斯看来，持续的行为改变更多是来自于人们对自己过去经历的重新认识或重新建构。在行动学习中需要应用以下原则：

1、对问题或环境的不确知，没有满意的答案是行动学习的起点。

2、在不确知的情况下提出有启迪性的问题，是行动学习成功的保证。通过问题引发反思和模式转换。

3、行动学习要求参与者全心全意投入真实、复杂而充满压力的任务中，通过解决疑难问题，实现目标并改善自我行为。

4、人们在与他人的分享中交换智慧，所以团队学习是行动学习最重要的方式。

成人学习仅仅停留在“知道”层面是不具有太多价值的，学习必须转化为“能力”才有意义，因为能力的提升能够让一个人更有效地解决他所面对的各种问题。能力意味着，当面对一个情况时，我们会自动以特定的模式去“思”，以及去“做”。

所以，没有行动就没有学习，没有学习就没有合理而自觉的行动。诸如强生公司、IBM、西门子公司等也大量采取了行动学习策略。国内企业，如江淮汽车、宝钢集团、华润置地、安彩集团、莱钢等开始初步尝试行动学习，并取得了良好的效果。

我们说成功所谓执行力是“执行并完成任务的能力”，它包括执行任务所需的知识、技能和意愿。在组织中，结果往往与目标之间有很大的差距，其主要原因是“执行者”人本身的愿望不够高，提高执行力的切入点，首先是提高人们对问题的认识和认同，然后才是方法。

通常组织中人们常常不会自动执行一个现成的方案，即使这个方案很不错。而许多顾问相信自己的职责就是提供方案，许多部门也认定，开发方案是上级主管和顾问的事。大家背后的假设是，组织改进的难点在于开发出高水平的方案。一旦有了好的方案，各部门照着做，然后进步自然会来。

但实际情况是，人们没有真正弄懂：为什么要实施这个方案？虽然人们也许会去做，但并不情愿；也许懂了方案的意思，但他们并不赞同这样的方案，在执行中会就很消极；如果他们觉得方案设计者没有征求他们的意见，或者感到自己不被尊敬，也会消极地执行方案；最后，他们更可能弄不清自己在方案执行中的定位和责任，于是被动等待上级的安排，使执行的过程走样。

管理专家指出，部门的执行力，集中体现在员工对部门目标与环境的认知和业务运作及应变能力上。绝大部分人只有对于自己参与开发的方案，才会更投入、更自觉地执行。由于人最重视与自己有关的事，因而当管理者或员工没有机会参与意见和影响的时候，他就会放弃对这件事的积极关注。他们不会觉得思考和尝试“更好的做法”是自己的事。

所以部门领导如果要加强人们投入的积极性时，不妨邀请人们加入一个项目，使人真实地感受到，自己能够对项目或问题产生影响，别人（上级或同事）能够真正重视、尊重他的意见，即使不同意他的意见，也会平和地对他解释原因，而没有武断和轻视等类似行为的时候，积极的行动才会展开。

我们说：好的思想靠行动，好12全文查看的概念靠运作，好的制度靠实施。部门执行力的有效落实，取决于以下的程序化操作：

1、确认目标：部门必须知道追求的最终结果，并愿意达成这些结果；

2、准确行动：部门必须根据目标拟定计划，并以果断的行动执行计划；

3、评估结果：部门必须观察行动的结果，评估成功或失败的程度，使每人心中有数；

4、修

正行动：如果执行遭遇挫折，必须重新检讨目标与行动，判断问题的所在，并愿意及时修正。

这个过程也就是行动学习的过程。高境界的执行意味着，每个人主动担负起责任，主动解决所面对的问题，主动提高和改进自己的认识，改进自己的对策，从而最终改进工作绩效。这就是行动学习所做的事。

几个人不断地分享他们所关注问题的思路，分享他们各自思考问题的过程，分享他们的智慧灵感。他们相互支持，又相互挑战。于是顿悟产生了，想到了原来没有想到的新对策。然后他们回到工作现场应用和尝试新方法的效果。然后再坐到一起分享并反思行动的效果，然后再改进。

这样，我们完全可以将工作（行动）与学习整合成为一个有机体。这正是行动学习的魅力所在。

行动学习的前提是：

1、开放的心态

学习者有接受新观念，挑战自己老看法的勇气，这是辨别趋势和抓住机会的基础，也意味着必须放下架子。必须清楚自身的价值观、背景、经验的优势，以及存在于自身背景或经验上的缺陷。

2、系统思维

这包括完整的联系课题、事件和数据的能力。关键是会看到单个事物背后的关联，通过对关系的认识，来确认事物的性质并提出可能产生效果的方法。系统化的思想，是一个组织的集体学习将变成未来竞争优势的基础。

3、创造力

增加个人的适应能力、革新的能力，愿意冒险，就增加了有益的创造力。将“不可能”转化为“总有办法”，则使问题有突破的可能。

针对电力行业，以部门任务为导向的行动学习有：防止习惯性违章；员工的激励；工作质量的全面改进；解决部门之间的资源、关系的协调问题；开发管理信息系统；技术改造；事故预案研究；输变电工程规划；质量管理体系贯标；打击涉电违法犯罪；推行新的管理理念及方法等。

针对个人的目标诸如，解决个人工作中遇到的问题与挑战；改善原有的思维模式或心智模式；改善团队领导能力；改善沟通与分享能力等。

总之，企业执行力依赖于系统的统筹方法，从进度、费用、资源和质量以及未来的控制条件等方面，做出充分的考虑。如果部门都面对企业的实际要求，在计划阶段就充分地引入行动学习,就可以保障知识的有效采集、转移和人们认识的统一并获得完成任务所需的责任感，发展想干事的意愿，学习会干事的知识，提升干成事的能力，就等于提高了企业的执行力。

12全文查看“行动学习”的创始人是英国的瑞文斯（RRv）教授。他在1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。他关于行动学习的信念主要体现在两个方面：第一，投入行动是任何学习的基础；第二，管理者最有效的学习是通过社会交换实现的。我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的

瑞文斯用“”来表示“传授结构化知识”（rormmdKnowld）是现代教育或培训的主要形式。我们通过接受指导，学习那些已经“成型”思路和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决所遇到的问题。瑞文斯用“Q”（Qusioniniih）表示以“询问”为主的学习方式，用公式“L＝＋Q”说明他的基本观点。