决定工作分解结构中详细程度和等级多少的因素有哪些

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决定工作分解结构中详细程度和等级多少的因素有哪些

即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构（WBS,WorkBreakdownStructure），以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。工作分解结构WBS具有4个主要用途：WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：防止遗漏项目的可交付成果。帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。为绩效测量和项目控制定义一个基准。辅助沟通清晰的工作责任。为其他项目计划的制定建立框架。

帮助分析项目的最初风险。WBS的种类1.纲要性工作分解结构（SWBS:SummaryWBS）纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有上面的三级：第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。2.项目纲要性工作分解结构（PSWBS,ProjectSWBS）项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。...

工作分解结构图怎么画

这是一个很有价值的问题，解决你这个问题的过程中，我自己也学到了许多未曾注意到但是很重要的关于项目管理的一些专业知识，非常感谢。。。下面开始讨论正题：

一、项目分解结构定义：

首先项目分解结构（WBS）是一种管理工具或者称为“方法”，“工作分解结构是进行范围规划时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。它是项目团队在项目期间要完成或生产出的最终细目的等级树，所有这些细目的完成或产出构成了整个项目的工作范围”；“项目分解结构是一个项目执行过程的基线，它定义了项目的最终‘可交付物’，是考核项目成功与否的一个参照，同时可以作为对项目组成员进行项目考核的一个重要判断依据。”

简单的讲，“项目分解结构”就是把一个项目，按一定的原则分解——项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。。

“工作分解结构图”是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的清单，是生产状态管理、进度管理、经费控制质量管理和资源分配的基础。

二、WBS的创建过程：

制定WBS的过程是：

1、得到范围说明书（ScopeStatemet）或工作说明书（StatemetofWok，承包子项目时）。

2、召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。

3、分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。

4、画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

5、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。

6、验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。

7、如果有必要，建立一个编号系统。

8、随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。

9、检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：

每个任务的状态和完成情况是可以量化的。

明确定义了每个任务的开始和结束。

每个任务都有一个可交付成果。

工期易于估算且在可接受期限内。

容易估算成本。

各项任务是独立的。

三、基本原则：

1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；

2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；

3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。

四、具体要求：

1、某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

2、WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

3、一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

4、WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

5、应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。

6、每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

7、WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。

怎样采用项目阶段来分解某一房产项目的工作分解结构WBS

制定工作分解结构的方法多种多样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等等。 1.类比法类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。例如飞机制造公司，曾设计制造多种类型的大型客机，当他们计划投入设计生产某种新型战斗机时，就可以使用以往制造大型客机而设计的子系统。以从前的子系统为基础，开始新项目的WBS的编制。比如，该WBS的第一层中有飞机机身顶，该项又包括了飞机前身、飞机中部、飞机后身和机翼等第二层的多个子项。这种一般性的产品导向的WBS就成为新飞机项目的范围定义和新型战斗机成本估算等工作的起点。 2.自上而下法自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。

这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。图4-4就描述了该侦察机系统项目的各项工作是如何细化到第三级的各个细块的。这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。 3.自下而上法自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。仍以ABC飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，用这种方法，则不是开始就考察WBS制定的指导方针或是参考其他类似项目的WBS，而是尽可能详细的列出那些项目团队成员认为完成项目需要做的任务。在列出详细的任务清单后，就开始对所有工作进行分类，以便于将这些详细的工作归入上一级的大项中。

比如说，项目团队某小组中的商业分析人员会知道他们必须确定用户对项目的要求以及该项目的内容要求；工程师们也会知道他们必须确定对系统的要求和对发动机的要求。于是，该小组可能会将这四项任务都归入到战斗机制造项目的概念设计这个总项中去。自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。 4.使用指导方针如果存在WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针。如前面我们提到的美国国防部为国防装备项目定义的许多工作分解结构标准。许多DOD（国防部）项目都要求承包商按照国防部提供的WBS模板提交他们的项目建议书。这些建议书必须包括针对WBS中每一项任务的成本估算，既有明细估算项，也有归总估算项。

项目整体的成本估算必须是通过归总WBS底层各项任务成本而得到的。当国防部有关人员对成本计划进行评审时，他们必须将承包商的成本估算与国防部的成本估算进行对比，如果某项WBS任务成本有很大的出入，那一般就意味着对要做的工作任务还没搞清楚。我们来看一下美国空军的一个自动控制项目。在20世纪80年代中期，美国空军要建立一个本地在线网络系统（LONS），以便为15个空军指挥基地提供自动控制系统。于是就需要征寻该系统的开发计划。这个两亿五千万美元的项目包括提供必要的硬件设施，为诸如合同、技术规范、建议邀请书等文档的共享开发应用软件等等。空军建议书指导方针包括这样一个WBS模板，主要承包商在准备其成本建议书时必须遵循这一模板。这个WBS的第一级主要包括硬件、软件开发、培训和项目管理等几项内容。

硬件项所包含的第二层子项则主要有服务器、工作站、打印机和网络硬件设施等。空军有关人员会对照他们内部的成本估算，该估算也同样是以这个WBS为基础的考察承包商的成本建议书。因此，拥有一个规定的WBS既有助于承包商准备他们的成本建议书，也有利于空军方面对承包商们的评价工作