谈国际4A广告公司如何发展本土业务

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谈国际4A广告公司如何发展本土业务

但是国际4A在绝大多数时候仍然必须面对很多非常本地化的客户，他们和国际4A的合作充满着矛盾和冲突。这种冲突表现得非常广泛，从市场策略的制定，广告公司的真正角色，广告传播的策略，广告创意的表现手法以及媒介策划和购买的运作过程中双方往往存在着很大的分歧，＂婚姻＂充满着痛苦。我个人的观点是：目前的这种矛盾和冲突是必然的，但却是可以解决的。国际4A必须重新调整自己的运作模式来达成新的发展。我们在灵狮正在进行着这种尝试，取得了一定的效果。今天，希望和同行分享自己的想法。国际4A广告和本土客户的矛盾和冲突不是孤立的现象，其实在中国充满着西方经济成熟运作模式和中国特色的社会主义市场经济的矛盾和冲突。国际4A广告公司和他们所服务的国际品牌共同进入中国并且带来了一整套非常成熟的西方广告运作模式。

这套广告运作模式的核心就是消费者洞察和品牌理念，广告公司担任非常清晰的角色：从消费者洞察建立整个品牌的传播策略，然后围绕品牌传播策略制定整合传播计划，利用各种媒介渠道在消费者心目中传播统一的品牌形象。虽然每家4A都有＂独门暗器＂，但是万变不离其宗。这套模式是西方成熟市场经济模式多年运作的经验，也集中体现出西方科学体系中那种结构性和纯粹的一面。即使是国际4A广告公司不断追求的创意力量，其核心只是在追求更加有效更加新鲜的表达方式。而目前中国企业所处的市场环境是＂五星红旗下的市场经济＂，虽然正在不断地向市场经济发展，但是没有脱离中国的国情和社会主义的一些基本特征，反映到市场环境中，和西方的相比，有四个非常明显的差别：1）深受政府影响而变化迅速的行业环境，在中国广告投入最大的医药/保健品/家电/酒类等行业，品牌生存的最大的机会和挑战首先来自于行业自身的变化和冲击；2）爆破性发展的速度，中国市场的伟大在于可以用2年时间完成西方50年走过的道路，任何企业一旦寻找到爆破点，就可以一夜辉煌。

国外只有IT行业才会出现的泡沫，中国在很多行业都可能出现。3）非常可怕的竞争环境，在中国广告投入较大的行业往往是同质化竞争最可怕的行业，成功往往建立在别人失败上；所以，中国企业虽然口头上非常服膺于国际4A的消费者洞察和品牌的理念（因为这是他们的＂理想＂），但是实际上在目前的市场环境中他们真正需要的往往是：＂迅速地销售量成功＂---对广告目标的要求＂迅速见效的策略：行业的爆破点，竞争胜败的转折点＂---对策略的要求＂表达方式的通俗，直接和攻击性＂---对创意的要求＂执行中的速度，变化和效率＂---对服务的要求＂事半功倍的炒作型市场操作手段＂---对媒介和整合传播其实，每一个了解国际4A的广告人都了解，目前的运作模式恰恰无法满足这些要求。

在我看来，国际4A在运作模式上必须有所调整来更好地适应中国的市场。灵狮中国正在努力地进行着这种尝试，利用国际型资源组成更加灵活和了解本地企业和市场的本土团队，以终端销售为一切传播策略和执行的根本出发点，从行业/竞争/渠道和消费者四个方面寻找迅速可行的洞察，推崇服务中的速度，效率和主动性，积极创建符合中国市场特色的整合传播的综合实力（如危机公关，政府公关等）。在这方面已经得到不少本土客户的青睐。中国的这一代企业家往往是企业的第一代，他们从无到有建立这个企业，往往有非常典型的特征：1）、企业本身带有老板个人鲜明的印记，有一体的感觉2）、对市场的运作理念有超乎寻常的正确直觉，相信自己和经验，对过于理论化的东西根本不认同3）、对自己一手打造的企业，有许多非常留恋的地方，不愿意随便改动4）、不关注策略/消费者分析，往往完全从个人的经验中判断创意和执行方案的优劣和可行性当今国际4A在整个方案的准备中并不精心去思考这个企业自身的独特性，而往往是从在这个市场中企业的共性来考虑。

其实，任何品牌的原发点就是创始人的理念和精神，只是今天的中国民营老板可能仍然弱小，这种原发点完全没有得到应有的尊重。所以，这首先是一个观念的问题。所以，中国民营企业家首先需要国际4A的作业团队对其理念，精神的独特性的尊重和深入理解。其次，出色的策略并不是完全建立在完全遵照模式流程，其核心在于对市场和企业的态势把握。这就是中国的《孙子兵法》，《三十六计》的策略模式和西方克劳塞维茨《战争论》策略模式的不同。中国的民营企业家是孙子的思维模式：＂兵无常形，因势而利导＂。国际4A的服务人员应该深入地理解和掌握这种思维模式。国际4A广告公司推崇创意的力量，不断追求以创意打动中国的消费者。客观地说，国际4A只是和国际品牌一起输入了很多西方的理念和信息，但是还没有去真正和中国的消费者去达成更深层次的认同，所以很多本土客户认为国际4A的创意：有新意却不打动人，打动人却不让人动（产生购买行动）。

这种冲突的产生主要是因为目前国际4A的创意作业流程和普遍创意工作人员的经验所导致。国际4A的创意是源自创意说明，而建立在创意说明上的创意表达往往追求的是＂新的表达方式＂＂极端地追求＂＂简单...

广告业向何趋势发展

中国广告业的发展主要得益于以下两大驱动：一是追求规模经济推动了广告业产业结构的调整、升级。二是广告主的主导地位日益凸显，推动了广告业务主体加快调整步伐。其中，近期比较典型的驱动有两个：第一，广告主体各领域加速整合步伐，追求规模化生存。1广告公司的规模化生存2.资本运作和规模扩张和其他行业的发展一样，说到规模扩张就要说到资本运作。广告经营的策略性调整第二，随着广告主主导地位的日趋明确，广告公司和媒体将提供专业服务作为其核心理念和努力方向，并进一步调整、培育核心竞争力。表现之一，就是媒介广告经营策略的调整。 1.媒介广告经营策略的调整随着20年间媒介几度扩频扩版，媒介资源偏紧的情况得到改善；而在这个过程中，随着消费市场的成熟和分化，广告主的“媒体观”也发生了巨大变化，倾向于综合使用多种媒体，并且积极开发新式媒体，改变了原本依赖四大传统媒体的局面。

这些都直接导致了媒介当年作为广告市场“老大”优势地位的日渐弱化。1996年以来，媒介从“坐商”到“行商”，强调客户导向和专业服务，体现出媒体广告经营的战略调整。表现之二，就是广告公司的专业化生存。2.广告公司的专业化生存多数行业，尤其是快速消费品行业竞争日趋激烈，广告主在激烈的竞争中蜕变得日益成熟，在“拼”市场的基础上积累了丰富的营销经验，对广告公司的要求也日趋专业。无论是跨国广告公司还是本土广告公司都面临着被选择以及较短时间的合作等等的挑战，这也是广告主掌握话语权的直接结果和表现。登陆中国的大部分国际广告公司都称以整合营销传播服务见长，但随着对中国企业和市场的了解，也会为了适应本土广告主的需求而强调其某一环节优势，期待在某些个别领域进行合作。

而本土广告公司则呈现出两种典型生态：一类是已颇具规模，以某专项服务，例如以媒介代理发家，为生存和利益所驱动，逐步进入多个服务领域，提供附加功能，形成综合服务的业务架构；另一类以新生广告公司为代表，既受限于自身资源，又为了生存会专注某一服务领域，或者提供线下广告服务，或立足新媒体广告资源的开发等等，总之强调某专项服务职能，力求在某一环节领域深度发展。总之，无论哪种“生态”，提供专业服务是其宗旨和生存态度。趋势广告营销推广趋势特征及其影响在广告主营销推广的诸多趋势特征中，以下两点对广告业有着深远的影响：1.广告与终端并重的趋势2.广告主实施更具灵活性、前瞻性的媒体战略战术其次，广告主寻求媒体使用差异化策略，积极开发使用新式媒体。

研究发现，互联网、户外媒体、直邮广告、新形式的小众媒体是广告主热衷开发的广告资源。此外，2002—2003年度，广告主频繁借力“事件广告”、“赞助活动”等诸多样传播方式，除了表现出广告主在营销推广战略战术方面的进步与成熟，也反映出媒介、广告代理公司的服务升级，标志着公关等营销机构介入客户服务领域，对传统的广告营销服务形成冲击。广告公司定位与业务调整的趋势及困惑随着广告主在三大关系主体中的“归位”，广告主营销推广方面的趋势变化直接导致其对广告公司服务需求的复杂化、多元化。首先，转型期代理制“终结”趋势使得广告公司的媒介代理服务受到挑战。其次，广告公司根据广告主的需求，重新整合其资源，呈现出三种趋势。第一种趋势，服务内容向纵深延展，广告与营销界限模糊，广告公司向顾问咨询型公司转变。

部分广告公司开始更多地介入到企业的营销和管理领域；或者在继续提供传统广告业务的同时，开始介入企业的产品研发、通路设计、品牌管理等领域；或者直接选择营销及广告运作的前端（咨询、策划等），基本上不再介入末端具体的执行（制作、发布等）。第二种趋势，专注于某一领域。与部分广告公司扩展业务领域相对，另一部分广告公司逐渐放弃原有的一些服务内容。第三种趋势，积极开发、整合广告资源。为满足广告主创新使用媒体以及开发使用新式媒体的需求，广告公司拉开了广告资源整合的序幕，尤以户外广告为典型。总之，广告公司正在经历一个重新定位的过程，在这个过程中，出现了一些问题与困惑。第一，如何发展的困惑。第二，转型期代理制“终结”趋势带来的困惑。

第三，如何形成核心竞争力的困惑。媒介广告经营的趋势及存在的问题1.传统媒体广告地位受到冲击，新式媒体资源开发提速此外，根据广告主研究：，广告主的媒体投放费用占年度总厂告费用的平均比例为54%，这个比例比起日常我们概念中企业媒体投放费用比例要低，说明企业对线下广告的费用投入在整体广告费用中呈上升态势，分流了企业部分传统媒体的投入费用。2广告刊播资源的深度整合与服务创新媒体也言称自有苦衷，根据广告生态调查，在媒体看来，一来广告公司并不能真正了解媒体的价值，单纯压价，损坏了媒体的形象；二来广告公司阻断了媒体与最终顾客一一广告主之间的联系，使媒体不能获得充分的信息，增加了广告活动的不确定性。

新型广告公司刚刚起步如何运作和发展

广告公司的运作一家广告公司的运作流程并不是直线形的。一般而言，广告项目并非始于单一的部门再直线式地传递下去的。这个流程涉及到各个关键点上多个部门间的高度协作，有时看上去似乎有些混乱，但这个流程能推动集思广益、促进健康的讨论也能产生出有价值的思路。这个流程将最终带来最优秀的创意。尽管任何两个广告项目的操作方式决不会一模一样，但大多数广告基本上都是按以下流程创作的：项目任务：客户向客户经理详细说明其业务目标，并一起决定广告的预期效果。广告往往只是营销计划中的一环，营销计划中还包括很多项信息传递任务：公共关系、促销活动、直接邮寄等。客户经理将为此收集尽可能多的信息，并向核心部门战略规划、创意和媒体作有关说明。

战略规划：广告公司成立一个小组对项目任务进行分析--哪些类型的消费者会使用该产品？他们为什么使用？怎样促使人们购买该产品？在这个阶段，研究工作是至关重要的，而且可以在消费者、行业专家和已出版的参考资料之间展开。战略规划的目标是找出一个引人入胜的产品题材（称为定位），以及用于广告创意的独特信息（概略创意）。媒体规划一般是与战略规划同时启动的。媒体小组首先确定目标消费者的详细特征---他们的年龄有多大？他们的收入是多少？他们生活在什么地方？他们有什么习惯？从而根据目标群体的媒体消费习惯，制订出与之相适应的媒体计划。该计划将提交给客户并（通过了之后）由媒体购买者所购买。创意设计：创意小组先制作出广告的早期版本。

经创意总监提出意见后，再交给客户经理和战略设计师审阅并根据他们的意见作进一步的细微调整。之后，创意作品将提交给客户，如能通过，还将在消费者当中进行测试。只有做到吸引消费者的注意并促使他们试用这个产品，才能算是成功的广告---在这个阶段中可能会时有修改。一旦最终确定，电视广告就将进行拍摄，广播广告进行录音，印刷广告也将制作出来。广告推出：营业经理负责将广告发往推出地点并确保它能按媒体计划推出。这个过程可能非常复杂，因为各类广告必须在推出前的不同时间完成，杂志广告一般在刊出前一个月到位，电视与广播广告只是在播出前数天才要求送达。对广告活动进行跟踪是非常必要的，它能让客户与广告公司判断他们工作的成效，也能确认需要变更之处。

跟踪可以通过多种途径进行，具体取决于客户的业务目标。同时还须评估产品销售情况及消费者的意见，并对媒体购买情况加以检查。不断变化的业务需求导致了多种类型广告公司的出现，各类公司分别适合于某一类客户的需求。全能型的广告公司可为大多数公司提供有效的广告管理，而全能型的工作室吸收了全球绝大多数的广告费用。这类广告公司的规模各异，服务能力也不尽相同，最重要的是从中找到一家适合自己业务需求的。最大型的广告公司具有全球规模，主要服务于广告需求较大的跨国公司和大型国内企业。这些广告公司一般都提供综合性的服务、行之有效的开发工具及研究方法，而其员工一般都具备家用名牌产品的广告经验。他们在世界各地广泛设立办事机构，因而能锁定几乎各个国家的目标人群。

全球广告公司也能通过专门从事某些领域的合伙公司，提供其它信息传递需求方面的协助，例如PRDirectResponse（直接响应等）。区域性广告公司比较适合于无需全球服务的客户，它们一般在某些州或地区具有特定的经验，而且它们的负责人也积极介入客户的业务---这在全球性的广告公司中很少见。由于规模较小，区域广告公司的收费也会比全球公司低。少数民族广告公司专门接触特定的种族，例如侨居非洲的美洲人或西班牙人。虽然其架构非常类似传统的全能型广告公司，但少数民族广告公司更精通于各自目标群体的生活方式、习俗和消费模式。时尚工作室属于较小的广告机构，几乎完全投身于创新性产品的广告业务。它们一般只提供创意设计部门的服务，但没有媒体或战略规划的功能。

为获得这些服务，与之合作的客户要么自己完成规划，要么还需另聘一家广告公司。媒体广告公司专门从事各类媒体的规划与购买。这类公司已越来越多地通过多家广告公司内媒体部门的组合而形成。利用媒体部门购买力的组合，媒体广告公司常常能从电视网或杂志出版商那里得到较低的报价，从而能给客户带来成本节约。专业广告公司专注于特定行业内一系列与广告有关的特殊方面。例如，药品广告受到FDA（食品及药物管理局）严格广告规范的约束，而制药厂可能会寻找一家保健方面的专业广告公司。这类公司存在于多个行业内，包括计算机科技、人才招聘和零售业等。广告业控股公司去年，近40%的全球广告业务仅仅由三家公司控制。它们是通过数十年来不断收购全球的广告公司才取得今天的地位的，它们还收购了数百家专门从事公共关系、直销或促销活动的公司。

由此产生的巨型实体称为控股公司，其中世界上最大的几家（WPP、Omnicom、Interpublic）可能并不为外行人士所熟悉。这是因为它们旗下的广告公司一般在运作中还沿用着以前的名称-BBDO、McCann、Ogilvy & Mather等。合并后的...