科研管理职能在未来可能会发生哪些变化和趋势

[大学献给未来的声音诗诵会策划书]现在我们的大学生活随着时代的发展越来越丰富了，大学生的娱乐活动也得到了相应的提高。可是我们毕竟还都是大学生，都在不断的学习中找到人生的方向，只是不停的玩乐是没有任何的...+阅读

科研管理职能在未来可能会发生哪些变化和趋势

随着国家教育体制改革和科研体制改革的不断深化，高等院校科研管理工作也因此发生了变化，正面临着深化改革的诸多问题。高等学校“两个中心”思想的确立，尤其是在今后一个时期内，各校都把学科建设、人才培养工作放在首位，极大地促进了科研工作的发展。

（一）创新组织管理新模式，解决有限的人力资源与日益增多的科研项目之间的矛盾一是建立平衡矩阵管理模式，实现由“弱”到“平衡”的优化。变弱矩阵式组织为平衡式矩阵组织，是加强项目线，使项目线和职能线均衡发展的必要举措，目的是达到协作配合、运行高效、资源共享、人才全面成长。设计所可采取的具体措施如下：1）优化机构。建立由行政系统和总师系统共同组成的类似决策委员会的机构，进行全所范围的项目选择、项目优先级决策、项目级考核、运行中重大问题的决策。2）加大高素质项目管理队伍的建设。加大各级项目管理人员的技术培训，并通过适当的对外合作，进一步提升管理专业化水平。加快基层科研管理者的技术思维向管理思维的转变，提高专业管理水平和协作意识。3）科学的绩效考核。目前设计所采用的当量工作量评估法，对于改进改型的型号采用横向类比的方法还是比较合理，但对新研型号和创新类工作的工作量评估，难度较大，关键是缺样本和标准。今后项目主管宜对实际工作进行掌控，并引入技术创新度评价参数，由主管副总师或专业副总师给出评估系数。二是探索流程（价值流）嵌入组织管理新模式，为未来实施创造条件。内嵌流程型的组织结构为解决矩阵式组织结构的不足这一问题开辟了广阔空间。与传统职能式组织管理、项目式组织管理、矩阵式组织管理不同，内嵌流程式组织管理将“一个组织是一个整体、一项业务是一种流程”的理念植入企业文化，认识到部分结果好并不等于企业整体好，在全员思想意识领域树立“全流程观”。建立“全流程观”的关键出发点是价值流分析。而价值流是从原材料转变成成品并给它赋予价值的全部活动。一个完整的价值流包括增值活动、必要但不增值活动、不增值活动。对整个价值流进行管理，就是要消除不增值活动，尽量减少必要但不增值活动。目前先从广泛宣传“流程文化”做起，为未来实施创造条件。教育广大员工，要站在全流程高度，用流程视角来审视每一项工作，只有不断用Why来拷问推敲每一个环节，才能接近流程的最优境界。接下来应从实践中总结出一整套流程分析、改进、效果评价的路径和方法。流程的各个环节必须增值，流程运行必须高效。最终形成以流程为核心的组织管理体系。

（二）注入研发流程新元素，适应新产品研发需目前首先创造一些必要的基础条件。具体实施的方法是：第一，组建工作团队。在设计的一开始，把产品整个生命周期所涉及的人员集中起来，建立一个与产品生命周期有关的跨部门、多学科的工作团队。团队成员一起并行协同工作，确定产品性能，对产品设计、工艺、制造、装配试验等上下游各方面进行综合考虑和并行交叉设计。第二、搭建技术平台。一是完整的公共数据库，集成并行设计所需要的诸方面的知识、信息和数据，并且以统一的形式加以表达。二是支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统，可以实时、在线地在各个设计人员之间沟通信息、发现并调解冲突。三是切合实际的计算机仿真模型和软件，可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使用过程，发现所隐藏的阻碍并行工程实施的问题。对于形成新的研发流程，设计所一是规定各类产品每一阶段的核心活动及每个里程碑的基本要。每个具体型号的阶段数和里程碑数应根据产品的类型、风险和用户需的急迫性等进行剪裁。二是注入研制程序新元素，适应新产品的研发特性。在现有的流程中，增强“V”型迭代设计理念，强调精细化设计，将优化设计、仿真设计等先进设计工具和手段有效融入现有流程中。

（三）逐渐推行多项目管理理念，缓解资源紧张局面一是实施分层管理，夯实多项目管理的基础。分层管理一般包括两个层次的排序与选择。第一个是战略层次的优先排序，即以自身的发展战略目标为基本准则，对潜在机会进行的排序，优先选择。这种排序以利益最大化为目标。对于达成组织战略目标的直接或间接项目机会要优先选择与排序。第二个是战术层次的优先排序。按照项目周期的紧迫程度，确定这些项目的优先级。级别越高者越应优先完成，在项目资源的分配上也应当适当地优先安排。二是做好综合计划管理，完善多项目管理的手段。在资源充足条件下，对多个项目的计划同时管理，可以先按照关键路径法分别确定每一个项目的关键路径，然后由项目网络图中关键路径最长的那一个项目的总工期来确定所有项目的计划完工时间，最后根据这个计划完工时间来逆推出每一个项目各任务的进度计划。对于资源缺乏条件下的多项目计划管理，可以考虑在多项目内部进行任务排序的协调，在不影响关键路径最长的那一个项目研制周期的前提下，作出计划进度调整安排。三是优化资源配置管理，把握多项目管理的重点。多项目的资源管理是将...

如何加强科研项目的管理工作

1 合理设置机构职能

有些大型建设单位，其内部有基建、使用等部门，自身既是工程的建设方，又是工程的使用方。对于这些大型建设单位来说，建立完整合理的组织机构至关重要。

为了加强内部管理控制，大型建设单位还需要设置工程内审部门。工程内审是建设单位对工程建设工作进行的自我检查和监督，对工程建设日常工作中出现的疏忽、错误等可以及时加以纠正或制止，以此来促进工程建设管理工作持续改进。

建设单位首先需要在制定工程管理规定的基础上，明确划分工程内审、基建、使用等部门的职责分工，以保证各项建设任务的顺利完成。

工程内审部门、基建部门、使用部门的职责分工，可做如下明确表示：工程内审部门是受建设单位领导的委托，代表建设单位行使工程审核权，相当于工程建设项目中“业主代表”的地位；基建部门作为工程技术专业部门，在工程内审部门的监督下，行使对建设单位各项工程的统筹管理职能；使用部门在基建部门的指导下，对本部门工程项目行使具体管理职责。

2 加强制度流程建设

建设单位需要在充分了解本单位运行模式和特点的基础上，建立健全工程管理制度，使工程项目的各阶段、各环节、各层次均有行之有效的规章制度，而且各项工程管理制度的责任不仅落实在部门，还要落实到人，形成一个高效率的组织保证体系，以增强工程管理工作的科学性、严肃性，使工程管理工作有章可循，有据可依，并在此基础上不断优化管理流程，以确保工程项目各项目标的顺利实现。

针对年度工程计划的编制及执行、大项工程、计划外工程等，建设单位均应制定详细和可操作性强的管理制度。其中大项工程的相关制度需要详细到立项、设计、招标、合同、采购、分包、造价、质量、进度、安全、工程档案等管理制度内容。

在工程管理制度的落实与执行中，建设单位还需要根据实际情况适时对相关制度及管理流程进行修订、充实和完善，增强制度流程的适用性和科学性，以提高工作效率。

工程管理人员在工作中严格按照建设单位工程管理制度的有关规定、工作流程、岗位职责的要，尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，必将有助于提高工程管理工作质量。

3 加强队伍建设

3.1 合理配备人员针对每项具体的工程，建设单位需要有完整的人员组织架构（水电、土建等各专业齐备），相互之间进行密切的配合。前期规划、现场工程管理及造价管理人员之间的工作衔接到位，从而保证对工程项目实施有效的管理。

针对大项工程，建设单位首先要组建项目管理团队：使用部门人员要全程参与，作为项目参建方的一员，为日后真正需要的工程提供意见和建议；基建部门的工程管理人员要在工程完工后仍留守工程所在地，甚至要超过工程的保修期，这样可以随时发现存在的问题，并及时解决这些问题，同时为下一个工程积累宝贵的经验；同时工程内审部门需要委派专员对工程项目进行全程跟踪审核。

3.2 提高工程管理人员素质建设单位的工程管理工作水平在很大程度上取决于基建、工程内审等部门的专业技术人员的素质与专业水准。工程领域涵盖的专业知识较广，有土建、水电、造价、勘察设计、招标、财务、法律等专业，如今工程技术在不断发展，知识更新较快，对工程技术人员的要也在不断提高。

建设单位应鼓励工程管理人员自学相关技术和专业知识，还应科学有计划地对工程管理人员进行培训，使全体工程管理人员及时掌握工程管理方面的新知识、新动态和新规定，不断充实工程管理知识。